گفت و گوهای سرنوشت ساز

بیشتر رهبران اشتباه برداشت می‌کنند. فکر می‌کنند بهره‌وری و عملکرد سازمانی فقط به قوانین، فرایندها، ساختارها و سیستم‌ها مربوط است. پس وقتی محصول نرم‌افزاری شان سر وقت آماده نمی‌شود، فرآیندهای توسعه‌ی نرم‌افزار در دیگر سازمان‌ها را معیار قرار می‌دهند. یا زمانی که بهره‌وری کاهش پیدا می‌کند، نظام مدیریت عملکرد سازمان را تغییر می‌دهند. وقتی تیم‌ها نمی‌توانند همکاری کنند، ساختارها را عوض می‌کنند.

بر اساس تحقیقات، این نوع از تغییرات که به خودی خود به افراد مربوط نیست پیش از اینکه موفقیت‌آمیز باشند، شکست می‌خورند. دلیلش این است که مشکل اصلی هیچگاه از فرایندها، سیستم‌ها یا ساختارها نبوده، بلکه از رفتار کارمندان بوده است. کلید تغییر واقعی در به کارگیری یک فرآیند جدید نیست، بلکه در این است که افراد یکدیگر را در برابر فرایند مسئول بدانند و لازمه چنین چیزی توانایی انجام گفت و گوهای سرنوشت ساز است.

در بدترین شرکت‌ها، اشخاص با بهره‌وری پایین ابتدا نادیده گرفته و سپس منتقل می‌شوند. در شرکت‌های خوب، مدیران بالاخره با مشکل برخورد می‌کنند. در بهترین شرکت‌ها، هر فرد صرف نظر از جایگاهش مسئول اعمالش است. مسیر رسیدن به بهره‌وری بالا، نه از راه یک سیستم ایستا، بلکه از راه گفت و گوهای رودررو می‌گذرد.

در تعریف گفت و گوهای سرنوشت‌ساز نویسنده اشاره دارد که وقتی ریسک بالاست، دیدگاه‌ها متفاوت اند و احساسات شدیدی درگیرند، گفت و گوهای عادی به گفتگوهای سرنوشت‌ساز تبدیل می‌شوند. جالب اینکه، هر چقدر این گفت وگو سرنوشت ساز‌تر باشد، احتمال این که به خوبی از عهده‌ی آن برآییم کمتر است. پیامدهای اجتناب یا اشتباه کردن در گفت و گوهای سرنوشت ساز می‌تواند جدی باشد. وقتی نتوانیم به خوبی از عهده‌ی گفتگوهای سرنوشت ساز بربیاییم، شاید تمام جنبه‌های زندگی‌مان اعم از شغل، جامعه، روابط و سلامت شخصی‌مان تحت تاثیر قرار بگیرند.

در شرکت‌ها، متداول‌ترین شکایت مدیران این است که کارمندان‌شان به دور خود دیواری کشیدند و با دیگران همکاری نمی‌کنند. کارهایی را که تمام و کمال بر عهده‌ی تیمشان است به خوبی انجام می‌دهند. ولی متاسفانه ۸۰ درصد پروژه‌هایی که به همکاری فراتیمی و فرابخشی نیاز دارند، بیشتر از میزان پیش‌بینی شده هزینه بردارند، کمتر از میزان مورد نظر خرجی دارند و به مراتب از بودجه فراتر می‌روند. سوالمان این بود که چرا این اتفاق می‌افتد؟ پس ۲۲۰۰ پروژه و برنامه را در صدها سازمان سراسر جهان مطالعه کردیم. یافته‌های آن خیره کننده بودند. از ماه‌ها یا سال‌ها قبل می‌توانستید تقریبا با دقت ۹۰ درصد پیش بینی کنید کدام یک از پروژه‌ها شکست می‌خورند؛ و حالا به نحوه‌ی این پیش‌بینی بپردازیم.

پیش‌بینی شکست یا موفقیت بر اساس این انجام می‌شد که آیا افراد می‌توانند پنج نوع خاص از گفت و گوهای سرنوشت‌ساز را پیش ببرند. برای مثال آیا وقتی احساس کنند فرصت و برنامه‌ی زمانی پروژه غیر واقع گرابانه است، حرفی خواهند زد؟ یا زمانی که یکی از اعضای تیم فرابخشی، به وظایفش عمل نمی‌کند سکوت می‌کنند؟ یا حتی سخت‌تر، زمانی که یکی از مدیران در رهبری تیم بد عمل می‌کند، باید چه کار کنند؟

در بیشتر سازمان‌ها، وقتی این لحظات سرنوشت‌ساز رخ می‌دهند، کارمندان سکوت می‌کنند. خوشبختانه در سازمان‌هایی که افراد می‌توانند به صورت صادقانه و موثر درباره‌ی نگرانی‌های شان صحبت کنند، احتمال شکست پروژه‌ها به نصف کاهش پیدا می‌کرد. یک بار دیگر این مشکلات خودشان را در شاخص های کلیدی عملکرد، مثل هدر رفت هزینه ها، زمان تحویل دیرتر از موعد و روحیه‌ی پایین نشان دادند. با وجود این، دلیل اساسی این اتفاق تمایل نداشتن به صحبت در لحظات سرنوشت‌ساز یا ناتوانی در صحبت در آن‌ها بود.

گفت و گوهای سرنوشت ساز – ابزارهایی برای گفت و گو وقتی پای از دست دادن چیزهای زیادی در میان است.
کری پترسون، جوزف گرنی، ران مک میلان و ال سونیتزلر

بی شرمانه زیستن

کتاب ابوالمشاغل نوشته نادر ابراهیمی از مجموعه مردان کوچک است که چاپ اول این کتاب در سال ۱۳۶۵ و چاپ دوازدهم آن در سال ۱۳۹۷ به بازار نشر، عرضه شده است. نادر ابراهیمی، ابوالمشاغل را در ادامه کتاب ابن مشغله نوشته است و در آن بخش دیگری از زندگی خودش را تعریف کرده است. در بخشی از این کتاب آمده است:

روزی، در مجلس ختمی، مرد متین و موقری که در کنارم نشسته بود و قطره اشکی هم در چشم داشت، آهسته به من گفت آیا آن مرحوم را از نزدیک می‌شناختید؟
گفتم: خیر قربان! خویشِ دور بنده بوده و به اصرار خانواده آمده‌ام، تا متقابلا در روز ختم من، خویشان خویش، به اصرار خانواده بیایند.
حرفم را نشنید، چرا که می‌خواست حرفش را بزند.

پس گفت: بله.. خدا رحمتش کند! چه خوب آمد و چه خوب رفت. آزارش به یک مورچه هم نرسید. زخمی هم به هیچکس نزد. حرف تندی هم به هیچکس نگفت. اسباب رنجش خاطر هیچکس را فراهم نیاورد. هیچکس از او هیچ گله و شکایتی نداشت. دوست و دشمن از او راضی بودند و به او احترام می‌گذاشتند… حقیقتا چه خوب آمد و چه خوب رفت…

گفتم: این، به راستی که بیشرمانه زیستن است و بیشرمانه مردن. با این صفات خالی از صفت که جنابعالی برای ایشان بر شمردید، نمی‌آمد و نمی‌رفت خیلی آسوده تر بود....
آخر آدمی که در طول هفتاد سال عمر، آزارش به یک والا مقام دزد منحرف، به آدم بدکار هرزه، به یک چاقو کش باج بگیر هم نرسیده، چه جور جانوری است؟ آدمی که در طول هفتاد سال، حتی یک شکنجه گر را از خود نرنجانده و توی گوش یک خبرچین خودفروش نزده است، با چنگ و دندان به جنگ یک رباخوار کلاه بردار نرفته، پسِ گردن یک آدم فروش متقلب نزده، و تفی بزرگ به صورت یک سیاستمدار خودباخته وابسته به اجنبی نینداخته، با کدام تعریفِ آدمیت و انسانیت تطبیق می‌کند و به چه درد این دنیا می خورد؟

آقای محترم! ما نیامده ایم که بود و نبودمان هیچ تاثیری بر جامعه بر تاریخ، بر زندگی و بر آینده نداشته باشد.
ما آمده ایم که با دشمنان آزادی دشمنی کنیم و برنجانیم شان، و همدوش مردان با ایمان تفنگ برداریم و سنگر بسازیم، و همپای آدمهای عاشق، به خاطر اصالت و صداقت عشق بجنگیم. ما امده ایم که با حضورمان، جهان را دگرگون کنیم.

نیامده‌ایم تا پس از مرگمان بگویند: از کرم خاکی هم بی آزارتر بود و از گاو مظلومتر، ما باید وجودمان و نفس کشیدنمان، و راه رفتنمان، و نگاه کردنمان،و لبخند زدنمان هم مانند تیغ به چشم و گلوی بدکاران و ستمگران برود…
ما نیامده ایم فقط به خاطر آنکه همچون گوسفندی زندگی کرده باشیم که پس از مرگمان، گرگ و چوپان و سگ گله، هر سه ستایشمان کنند…

منبع: ترفند مدیریت

هنر رزم

شیوه‌ی رزم در هر فرهنگی نمایانگر نوع نگرش آن مردم به «دشواری‌ها» است. از نگاه سون جو، استراتژیست جنگی بزرگ چین باستان، رزم مقوله‌ی فراتر از درگیری با سلاح‌ها است؛ تمام فلسفه‌ی سون جو در کتاب هنر رزم، بحث در این است که چگونه می‌توان قبل از آنکه نخستین تیغ را از نیام کشید در جنگ پیروز شد.

هنر رزم اثری اصیل در باب فلسفه‌ی رهبری موفق است که به طرز عجیبی همانقدر که در میدان‌های جنگ موثر بوده، با دنیای تجارت امروز تطابق دارد و مفید استو مقصود اولیه نگارش این کتاب که در اصل متنی برای دستیابی به پیروزی در عرصه‌های نبرد بوده، از یادها رفته و هم اکنون کتابی است برای رویارویی با مشکلات تجاری که در نوع خود، عرصه‌ی نبرد محسوب می‌شود.

در ادامه به تعدادی از جملات این کتاب اشاره می‌شود:

• اوج برتری در شکستن مقاومت دشمن بدون توسل به جنگ است.
• اگر دستورات واضح و روشن نباشند اشتباه از ژنرال است.
• برای دستیابی به پیروزی، رهبران نباید ژنرال‌ها را تحت فشار بگذارند.
• یک ژنرال روشنفکر باید در پیشبرد جنگ، آزادانه عمل کند و از سوی رهبر مورد محدودیت قرار نگیرد.
• نقشه‌های‌تان را مثل شب تاریک کنید و سپس مثل رعد حمله کنید.
• ارتش خود را در مواجهه با خطر مرگ قرار دهید به طوری که هیچ راه گریزی نباشد و در این صورت نه فرار می‌کند و نه می‌ترسد و چیزی نخواهد بود که به آن دست نیابد.
• پیروزی در ۱۰۰ نبرد مهارت چندانی نمی‌خواهد و بلکه شکست دشمن بدون جنگ است که مهارت اصلی را می‌طلبد.
• اگر دشمنت و خودت را بشناسی و در صد جنگ شرکت کنی، در خطر نخواهید بود.
• فرمانده ممکن است مرتکب پنج اشتباه خطرناک شود: بی احتیاطی که به انهدام می انجامد، بزدلی که به اسارت منتهی می شود، غرور و رفتن به دنبال افتخار، که به شرم حساس است؛ و خُلق تحریک پذیر، که در برابر توهین برمی‌آشوبد؛ و نگرانی بیش از حد فرمانده برای مردانش، که او را در معرض عذاب و دغدغه قرار می‌دهد و در دراز مدت منجر به تحمل رنج شکست از سوی سپاهیان، یا در بهترین حالت، منجر به طولانی شدن جنگ می شود.
• شش علت شکست چنین است: غفلت در تخمین قدرت دشمن، فقدان اقتدار و اعتبار، آموزش ناقص، خشونت بی دلیل، عدم رعایت انضباط، ناتوانی در بهره گیری از افراد لایق.
• افرادی که در جنگ مهارت دارند دشمن را به میدان نبرد می‌کشاندند و افرادی که چنین نیستند، توسط دشمن به میدان کشیده می‌شوند.
• با ضربه زدن به سران متخاصم، از قدرت آن‌ها بکاهید. برایشان دردسر بیافرینید و آن‌ها را همیشه درگیر نگهدارید؛ با فریب‌های وسوسه‌انگیز، آن‌ها را به نقطه‌ای بکشانید که می‌خواهید.
• با اجرای مانورهای مختلف و عکس العمل نشان دادن دشمن، از نقاط قوت و ضعف دشمن با خبر شوید.
• جنگ، وسیله و ابزاری برای رسیدن به یک هدف است و هدف را همیشه سیاست تعیین می‌کند، نه پیروزی یا شکست نظامی.
• برای حرکت دادن دشمن باید او را به سمت چیزی بکشانید که فکر می‌کند می‌تواند آن را بگیرد.
• فقط زمانی حرکت کنید که در آن سودی ببینید و بتوانید چیزی به دست آوردید، فقط زمانی بجنگید که در موقعیت بحرانی قرار گرفته‌اید.
• ارتش‌هایی هست که نباید با آنها وارد جنگ شد، زمین‌هایی هست که نباید در آن‌ها جنگید.
• فرار، نافرمانی، فروپاشی یا تار و مار شدن نیروها در نبرد، همگی ناشی از خطای ژنرال است.
• ارتش برنده اول شرایط را برای پیروزی فراهم می‌کند و سپس می‌جنگد؛ ارتش بازنده اول می‌جنگد و بعد به دنبال پیروزی می‌گردد.

• کتاب اجباری برای مطالعه‌ی بسیاری از رؤسای کمپانی‌های ژاپنی
• کتاب لازم و حتمی در آموزشگاه‌های معتبر و پیشرو تجارت در آمریکا و اروپا
• کتابی که در اکثر کشورهای آسیایی بخشی از امتحان ورودی نظامیان است
• کتابی که بسیاری از افسران ویت کنگ در طی جنگ ویتنام، بخش‌های زیادی از آن را از حفظ می‌خواندند
• کتاب پیشنهادی دپارتمان ارتش آمریکا به کالج‌های آموزش نظامی
• کتاب فهرست شده در «برنامه‌ی مطالعه‌ی حرفه‌ای» نیروی دریایی آمریکا

دسته بندی جهان

من اغلب در برابر استفاده از اصطلاح «کشورهای در حال توسعه» در سخنرانی هایم مقاومت می کنم.

مردم از من می پرسند: «پس ما در عوض آن ها را چه بنامیم؟» اما با دقت گوش کنید؛ این همان دیدگاه نادرست است: ما و آن ها؛ بهتر است «ما»، «آن ها» را چه بنامیم؟

کاری که باید انجام دهیم این است که از تقسیم بندی کشورها به دو گروه دست بکشیم (مانند درحال توسعه و توسعه یافته، چپ و راست، بلوک شرق و بلوک غرب و غیره). این دسته بندی دیگر معنایی ندارد. به ما در فهم واقعیت جهان و به کسب و کارها در جهت یافتن فرصت ها و به نیکوکاران برای پیدا کردن فقیرترین مردم کمکی نمی کند.

اما برای فهم جهان نیازمند برخی دسته بندی ها هستیم. نمی توانیم از برچسب های قدیمی دست بکشیم بدون آنکه جایگزینی برایشان داشته باشیم. چه باید بکنیم؟

یکی از دلایل محبوبیت برچسب های قدیمی ساده بودن آن ها است. اما برچسب ها ما را به اشتباه می اندازند!؛ بنابراین برای جایگزینی آن ها اکنون روشی به همان اندازه ساده اما مرتبط تر و مفیدتر برای تقسیم جهان پیشنهاد خواهم کرد. همانطور که در تصویر میبینید؛ به جای تقسیم جهان به دو گروه، آن ها را به چهار گروه درآمدی تقسیم می کنم.

هر آدمک در نمودار نمایانگر ۱ میلیارد نفر جمعیت است و ۷ آدمک نشان دهنده آن است که جمعیت کنونی جهان (۷ میلیارد) چگونه در ۴ سطح درآمدی پراکنده شده‌اند، که با توجه به درآمد دلاری روزانه نشان داده شده است. می‌توانید ببینید که اکثر جمعیت در ۲ سطح درآمدی وسط قرار دارند جایی که مردم به اکثر نیازهای اولیه و حیاتیشان دسترسی دارند.

هیجان زده شدید؟ باید شده باشید. چرا که ۴ سطح درآمدی اولین و مهم‌ترین بخش از چارچوب جدید مبتنی بر واقعیت شما هست. یکی از ابزارهای تفکر ساده‌ای که قول می‌دهم به شما در فهم بهتر جهان کمک می‌کند.

سطح یک

شما سطح یک را با درآمد یک دلار در روز آغاز می کنید. پنج فرزند شما مجبورند ساعت ها پابرهنه با یک سطل پلاستیکی راه بروند تا از گودالی گل آلود که یک ساعت تا خانه فاصله دارد آب بیاورند. در راه خانه هیزم جمع می کنند و شما همان فرنی بی رنگ و لعابی را آماده می کنید که در تمام عمرتان برای هر وعده غذایی خورده اید، مگر در ماه هایی که خاک حاصلخیز نیست و هیچ محصولی برداشت نمی کنید و با شکم گرسنه به رختخواب می رفتید. یک روز سرفه های جوان ترین دخترتان شدیدتر می شود. دود ناشی از آتش داخل خانه ریه هایش را ضعیف می کند. نمی توانید آنتی بیوتیکت تهیه کنید و یک ماه بعد او می میرد. این فقر شدید است. در عین حال به مبارزه برای بقا ادامه می دهید. اگر خوش شانس باشید و محصول خوبی برداشت کنید ممکن است محصول اضافه بر نیازتان داشته باشید که با فروش آن، ۲ دلار در روز درآمد به دست آورید که می‌تواند شما را به سطح بعدی انتقال دهد. امروز تقریبا ۱ میلیارد نفر این گونه زندگی می‌کنند.

سطح دو

درآمدتان ۴ برابر شده و حالا ۴ دلار در روز درآمد دارید، ۳ دلار بیشتر. با تمام این پول چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟ حال می‌توانید غذایی بخرید که خودتان تولیدش نکرده‌اید؛ همچنین می‌توانید مرغ بخرید که به معنی داشتن تخم مرغ است. می‌توانید کمی پس‌انداز کرده و برای فرزندانتان صندل بخرید و یک دوچرخه‌ و سطل‌های بلاستیکی بیشتر. حال تنها به نیم ساعت زمان برای برداشتن آب در روز نیاز دارید. یک اجاق گاز می‌خرید، بنابراین فرزندانتان می‌توانند به جای جمع‌آوری چوب به مدرسه بروند. زمانی که توانش باشد آنها می‌توانند تکالیفشان را زیر یک لامپ انجام دهند. اما برق ناپایدارتر از آن است که بتواند منجمدش کرد. شما برای خرید یا ساخت تشک‌های خود صرفه جویی می‌کنید تا بر زمین گل آلود نخوابید. زندگی حالا بسیار بهتر شده است اما همچنان نامطمئن است. یک بیماری شما را مجبور می‌کند که هر آنچه دارید بفروشید تا دارو تهیه کنید. تقریبا ۳ میلیارد نفر امروزه در چنین شرایطی زندگی می کنند.

سطح سه

شما چندین شغل دارید، ۱۶ ساعت در روز و ۷ روز هفته کار می‌کنید و می‌توانید دوباره درآمدتان را ۴ برابر کنید تا به ۱۶ دلار در روز برسد. پس انداز شما چشمگیر است و یک شیر آب نصب می‌کنید و دیگر برای آوردن آب سر چاه نمی‌روید. اتصال دائمی به کابل برق باعث سهولت در انجام تکالیف فرزندانتان می‌شود. همچنین می‌توانید یخچالی بخرید تا با آن غذا را ذخیره کنید و هر روز وعده‌های غذایی مختلفی بخورید. برای خرید یک موتور سیکلت پس‌انداز می‌کنید. یعنی اینکه می‌توانید برای شغلی بهتر در کارخانه‌ای در شهر تردد کنید. متاسفانه روزی در مسیرتان تصادف می‌کنید و ناچار می‌شوید از پس‌اندازی که برای تحصیل فرزندانتان کنار گذاشته بودید، برای پرداخت هزینه‌های درمان پزشکی استفاده کنید. شما بهبود پیدا می‌کنید و به لطف پس‌انداز تان به یک سطح پایین‌تر نمی‌روید. دو تن از فرزندانتان دبیرستان را شروع می‌کنند و اگر بتوانند آن را به اتمام برسانند، قادر به یافتن شغلی خواهند بود که بهتر از شغلی فعلی و قبلی شما باشد. برای جشن گرفتن، یک بعد از ظهر خانواده تان را به عنوان اولین تعطیلاتتان به ساحل می‌برید و برای دستاوردهای تان جشن می‌گیرید. امروزه تقریبا ۲ میلیارد نفر در چنین شرایطی زندگی می‌کنند.

سطح چهار

شما بیش از ۴۶ دلار در روز درآمد دارید. یک مصرف‌کننده‌ی ثروتمند هستید و ۳ دلار بیشتر در روز تغییر بسیار اندکی در زندگی روزمره‌ی شما ایجاد می‌کند. به همین علت است که فکر می‌کنید ۳ دلاری که می‌تواند زندگی فردی را در فقر شدید تغییر دهد، پول زیادی نیست. شما بیش از هزینه‌ی ۲۱ سال تحصیل پول دارید و می‌توانید برای تعطیلات از هواپیما استفاده کنید. می‌توانید دست کم یک روز در ماه بیرون غذا بخورید. خودرو بخرید حتما در منزلتان از آب سرد و گرم بهره مند هستید.

معمولا چندین نسل زمان می برد تا یک خانواده بتواند از سطح ۱ به سطح ۴ برسد.

واقعیت – هانس رزلینگ

دوره‌های آموزش مدیریت را متحول کنید

حقیقت این است که در دوره‌های آموزش مدیریت در دانشگاه‌ها تقریباً چیزی از «شغل مدیریت» آموزش داده نمی‌شود؛ صرفا «تئوری سازمان و کسب و کار» آموزش داده می‌شود.

تا دیروز شما مدیری بودید که کارتان را خوب انجام می‌دادید آن که ناگهان سر و کله‌ی دانش آموختگان مغرور اِم بی اِی (MBA)، با همان ویژگی‌هایی که گفتیم، پیدا می‌شود. اکنون شما برای اینکه پیش آن‌ها کم نیاورید، سعی می‌کنید به آنها بپیوندید؛ بنابراین شما نیز تصمیم می‌گیرید مدرک اِم بی اِی یا آی اِم بی اِی بگیرید. باید صادقانه بگویم که با این کار صرفاً حواس‌تان را از کارهای اصلی‌ای که باید انجام دهید، یعنی مدیریت واقعی، پرت می‌کنید. آیا واقعاً دوست دارید پشت نیمکت‌های کلاس بنشیند و به سخنرانی درباره‌ی «عملکرد» و «درگیر کردن افراد در کار» گوش کنید؟ آیا واقعاً دوست دارید به شرکت‌هایی معرفی شوید که هیچ چیز از آن‌ها نمی‌دانید و این در حالی است که اطلاعات و تجارب دست اول خودتان نادیده گرفته شده است؟

سال‌هاست به دانشکده‌های مختلف مدیریت می‌روم و درباره‌ی نقص‌های دوره‌های ِام بی ِای سخنرانی می‌کنم. در همه‌ی این سخنرانی‌ها تاکید کرده‌ام که در دوره‌های ام بی ای به «افراد نامناسب» با «روش نامناسب» «تعلیمات نامناسب» داده می‌شود که نتیجه‌ی همه‌ی این‌ها بروز «نتایج نامناسب» برای سازمان‌ها و جامعه خواهد بود.

بخش عمده‌ای از آموزش‌های دوره‌های‌های اِم بی اِی بر «تحلیل‌های کمی» مبتنی به است؛ پس این آموزش‌ها نمی‌تواند دو بُعد دیگر لازم برای تربیت مدیر اثربخش یعنی «هنر» و «مهارت» را به شرکت کنندگان یاد دهند. این دوره‌ها به فارغ‌التحصیلان این رشته القا می‌کند که «همه چیز» را یاد گرفته‌اند؛ این در حالی است که آن‌ها هیچ چیز از مدیریت کردن یاد نگرفتند و این توهم «دانستن همه چیز» می‌تواند نتایج وخیمی به بار آورد.

پس شاید درست این باشد که وقتی فردی از دوره‌ی اِم بی اِی فارغ‌التحصیل شده روی پیشانی او برچسبی با تصویر جمجمه و ضربدری قرمز روی آن بزند و زیر آن بنویسند: «هشدار! خطر! او برای مدیریت واقعی آماده نشده است!»

وقتی این نقدها رو بیان می‌کنم عموم افراد از من می‌پرسند: شما خودتان چه راه حلی برای این مشکل دارید؟ من پاسخ می‌دهم من و هم فکران ائتلافی از چند دانشکده‌ی مشهور مدیریت در سراسر دنیا تشکیل داده‌ایم و دوره‌ی جایگزین با عنوان آی اِم پی اِم (IMPM) طراحی کرده‌ایم. (International Masters Program for Managers)

در این دوره‌ی فرض اصلی ما این است: نمی‌توان از طریق کلاس درس، فردی بی‌تجربه را به مدیر تبدیل کرد، اما مدیران با تجربه می‌توانند از کلاس‌های درس استفاده‌ی زیادی ببرند. البته این اتفاق در کلاس‌های رایج نمی‌افتد، بلکه کلاس‌هایی این کار را می‌کند که به آنها یاد دهد چگونه از تجارب خود بهره‌ی بیشتری ببرند و دانسته‌هایشان را با دیگران به اشتراک بگذارند. همان‌گونه که تی‌اس‌الیوتِ مشهور گفته است «همه‌ی ما تجربه‌های زیادی داشتیم اما معنای تجربه هایمان را گم کرده‌ایم»، آموزش مدیریت هم چیزی نیست جز استخراج «معنا» از تجربه‌های واقعی.

در دوره‌ی آی ام پی ام، متوسط سن شرکت‌کنندگان حدود چهل سال است و همه‌ی آن‌ها مدیرانی با تجربه‌ی چشمگیر مدیریتی هستند. در طی این دوره مدیران به جای تمرکز بر یادگیری ابعاد تحلیلی سازمان، از جمله بازاریابی، منابع انسانی، مالی، و . . .، روی پنج توانمندی ذهنی حیاتی برای «ایفای نقش مدیر در دنیای واقعی» تمرکز می‌کنند:

• تفکر عمیق (توان یادگیرندگی)، مدیریت خود؛
• تحلیل، مدیریت سازمان‌ها و ساختارها؛
• جهان‌بینی، درک تفاوت‌ها در محیط‌های مختلف؛
• همکاری، مدیریت روابط؛
• اقدام و عمل، مدیریت تغییر.

تمرکز روی هریک از این توانمندی‌ها دوازده روز طول می‌کشد و کل دوره نیز در طی شانزده ماه برگزار می‌شود (در هر فصل یک دوره‌ی دوازده روزه برگزار می‌شود). هر یک از این پنج توانمندی هم در یکی از پنج کشور انگلستان، کانادا، هند، ژاپن و برزیل برگزار می‌شود.

هیچ وقت فراموش نمی‌کنم؛ در سال ۱۹۹۶، وقتی فصل اول دوره‌ی اول آی ام پی ام، یعنی تمرکز بر «تفکر عمیق و توان یادگیرندگی» تمام شد، در حالی که همه‌ی افراد در هنگام خداحافظی می‌گفتند از «آشنایی با شما خیلی خوشحالیم»، آلن ولان، مدیر فروش بی‌تی گفت: «از آشنایی با خودم خوشحالم».

ما در کلاس‌های آی ام پی ام قانونی با عنوان «اصل پنجاه‌پنجاه» داریم که طبق آن، نصف زمان کلاس به مدیران اختصاص دارد. آن‌ها به صورت گروه گروه دور میزهای گرد می‌نشینند. قرار نیست یک مدیر در کلاس همانند یک گرگ تنها و محصور در سیلوی شخصی خود گوشه‌ی عزلت برگزیند (مانند تصویر اول در شکل زیر)؛ آنها قرار است درون یک اجتماع، یادگیری جمعی را تجربه کنند (مانند تصویر دوم در شکل زیر).

علاوه بر این در آی ام پی ام، با تکیه بر همین اجتماع‌ها، فعالیت‌های کاملاً نو در کلاس تعریف کردیم:

• مشاوره‌ی دوستانه: نقطه‌ی تمرکز گروه در مشاوره دوستان دغدغه یکی از مدیران است که از تجربه‌ی واقعی او در سازمان یا واحد تحت مدیریتش سرچشمه می‌گیرد.
• گردش مدیریتی: در آی ام پی‌ ام مدیران به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شوند. آن‌ها زمان‌هایی را به محل کار همدیگر می‌روند و از نزدیک به دنیای کاری هم‌گروهی خود وارد می‌شوند. مایورا وورا، صاحب شرکت تولیدکننده‌ی مربا و ژله در ایالت پون هند است و فرانکواز، عضو هیات مدیره‌ی فدراسیون بین‌المللی صلیب سرخ در ژنو. برای اولین بار مایور به محل کار فرانکواز رفته بود و مشاهده کرد که او در حال تایپ کردن است. از او پرسید: «آیا مُنشی‌ات نمی‌تواند این کار را انجام دهد؟» اینجا بود که مایور به جهان فرانکواز پا گذاشت؛ زیرا فرهنگ کاری در سازمان‌های ژنو همانند پون نیست. این همان واقعیت ذهنی «جهان‌بینی» یکی از پنج توانمندی مهم یک مدیر است. این قابلیت ذهنی به ما کمک می‌کند بتوانیم زمینه‌های مختلف را مدیریت کنیم و عالم خود را بهتر بشناسیم. در روز آخر مایور از فرانکواز خواست اگر ممکن است با یک یا چند نفر از زیردستان فرانکواز ملاقات و با آن‌ها گفتگو کند. همه‌ی کارمندان فرانکواز حاضر شدند که روش مدیریت مدیر خود را برای او توضیح دهند. فرانکواز درباره این اتفاق می‌گوید: «مایور مانند آیینه‌ای در مقابل من بود».
• تیم‌های تغییر: در آی ام پی ام ما از مدیران می‌خواهیم در سازمان خود تیم‌های تغییر تشکیل دهند و یادگیری‌های خود رو از دوره را به درون سازمان‌شان منتقل کنند. شرکت‌کنندگان در آی ام پی ام باید بتوانند سازمان خودشان را نیز تغییر دهند و آثار مثبت خود را آغاز کنند؛ برای مثال، مدیر شرکتی کوچک که با مشکلات زیادی روبرو بود پس از شرکت در این برنامه به سازمان خود بازگشت و تحول بزرگ را برای این شرکتش رقم زد.

در نهایت باید بگویم اِم بی اِی خوب است، اما صرفاً تا زمانی که واقع‌نگرانه به آن نگریست شود. اِم بی اِی برای آموزش‌های تخصصی در کسب و کار خوب است، اما برای آماده کردن افراد برای تصدی شغل مدیریت بسیار بد است. اکنون زمان آن فرا رسیده است که برای آموزش شغل مدیریت به آموزشی جز اِم بی اِی اندیشیده شود.

تعمق گروهی دور میزهای گرد

وقتی در حال طراحی دوره‌ی آی ام پی ام بودیم نانسی بادو،ر کسی که برنامه‌ی آموزشی جدید برای مدیران ارشد شرکت فورد طراحی کرده بود، از ما پرسید: «قصد دارید چیدمان نشستن افراد در کلاس چطور باشد؟» ما نیز به او این‌گونه پاسخ دادیم:

نیمی از زمان کلاس به گفت و گوی مدیران با یکدیگر دور میزهای گرد تخصیص داده می‌شود. ما تصمیم گرفتیم در کلاس‌های‌مان مدیران به دور میزهای گِرد کوچک و در فضای نسبتاً بزرگ و هم سطح بنشینند و نیمی از زمان کلاس را در گروه‌های کوچک با هم گفتگو کنن و از هم یاد بگیرند. میزهای گرد باعث می‌شود در میان افراد، اجتماعی زنده شکل بگیرد و از این طریق امکان یادگیری اجتماعی به شدت افزایش یابد.

گفت و گو درون دایره‌ای بزرگ. پس از گفت‌و‌گوهای گروهی به دور میزهای گرد کوچک، ما با حضور همه، حلقه‌ای بزرگ تشکیل می‌دهیم و از افراد می‌خوایم درباره‌ی بهترین ایده‌های هر میز گفت و گو کنند.

شنونده‌ی خوب. آیا جز این است که مدیر خوب شنونده‌ی خیلی خوبی هم هست؟ پس در هر میز از فردی می‌خواهیم داوطلب شود و پشت میز بنشیند و بدون اینکه اجازه‌ی حرف‌زدن داشته باشد، صرفاً به گفت‌وگوها گوش کند. پس از اتمام گفت‌وگوها از تمام داوطلبان می‌خواهیم شنیده‌هایشان را بر سر میز خود با دیگران به اشتراک بگذارند.

اکنون تصور کنید همه‌ی این موارد به دنیای واقعی یعنی دفتر کار مدیران، نیز وارد شود؛ میزهای گرد، تعمق گروهی، دایره‌ی بزرگ و غیره. کارلوس، یکی از شرکت کنندگان در آی ام پی ام، پس از بازگشت کارخانه‌اش در مکزیک، میز گردی در وسط آنجا گذاشت.

سپس عکسی گرفت و آن را برای ما فرستاد. زیر عکس نوشته بود: «ما اغلب از این میز برای تعمق درباره‌ی مسائل پیچیده استفاده می‌کنیم»

خود مربیگری به دور میزهای گرد. من و هم فکرانم ابتدا دیگری ابتکار دیگری نیز خلق کردیم که نام آن را خودمربیگری (Coaching Ourselves) گذاشتیم. این ابتکار، آموزش و یادگیری را به محل کار سازمان‌ها برده است. در این روش مدیران در محل کار خودشان به دور میزهای گرد کوچک جمع می‌شوند و به صورت گروهی و البته تحت هدایت الگوهای خاصی که یکی از متفکران بزرگ نوشته است، روی تجارب‌شان تعمق می‌کنند. سپس آموخته‌های‌شان را در طی این جلسات را به واحد خود منتقل می‌کنند. خودمربیگری سازوکاری موثر برای توسعه‌ی سازمانی است.

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

اشتباه مدیران تازه کار

بسیاری از افراد وقتی یک شرکت را راه‌اندازی می‌کنند، به درستی در وقت و هزینه‌ها صرفه‌جویی می‌کنند. مثلاً زمانی که مدیرعامل راهی شرکت می‌شود در مسیرش چند کارمند را هم سوار می‌کند و با هم به شرکت می‌روند، یا اینکه با کمترین پرسنل بیشترین بهره‌وری را دارند.

اما نمی‌دانم چرا بعضی از مدیرها علاقه زیاد به فیلم هندی دارند و می‌خواهند ادای فیلم‌های هندی را در آورند، به محض اینکه شرکت در حال رشد و بالا رفتن است در بخش‌های مختلف پرسنل اضافه می‌کنند، مدیرعامل با راننده و بادیگارد به همراه اسکورت در محل کار حضور پیدا می‌کند؛

حتی اگر شرکت درآمد خوبی داشته باشد باید بدانید که کسب و کار موفق، فیلم هندی نیست که با این کارها و هزینه‌های بیهوده و اضافی به سرانجام برسد، بلکه با مدیریت و تدبیر باید کارها را کنترل و برنامه‌ریزی کرد.

صد فرمان – ۱۰۰ راز ساده و عملیاتی برای موفقیت در کسب و کار – نیما کیمیایی و امیرعلی تقوا

خلاقیت، نوآوری و بین المللی شدن

گروه مشاورین کسب و کار پریمیموم در شهریور ماه ۱۴۰۲ رویدادی با موضوع استعداد ثبت اختراع ایرانیان (Iranian Patent Talent) با محورهای «تفکر سیستمی و خلاقانه در بازار»، «بین المللی شدن از مسیر خلاقیت و نوآوری و تفکر مخترعانه»، «آشنایی با فدراسیون بین المللی مخترعین (IFIA)» و «ورود به دنیای مخترعین و اختراعات»، طی چهار بخش با سخنرانی اساتید بنام این حوزه در خانه فناوری و نوآوری ایران (IHIT) واقع در نمایشگاه بین المللی تهران برگزار نمود.

در بخش اول رویداد، جناب آقای دکتر بهروز اقبالی، سرممیز سیستم‌های آموزشی، طراح آموزش و بازی‌های آموزشی و مدرس روش‌های نوین تدریس، در ارتباط با تعاریف و اصول مرتبط با خلاقیت و نوآوری تفاوت‌های هر کدام و همچنین ریشه های منطق و خلاقیت در بخش راست و چپ مغز صحبت کردند. از جمله عوامل بروز خلاقیت ۱) نیاز ۲) رفاه و ۳) اتفاق نامبردند و برای هرکدام مثال‌هایی را ارائه نمودند.

به گفته ایشان خلاقیت به تولید ایده‌های جدید گفته می‌شود، درحالی‌که نوآوری به اجرای ایده اشاره دارد. خلاقیت و توانایی خلق ایده‌های نو اکتسابی بوده و اینگونه نیست که افراد گمان کنند از دوران کودکی می‌بایست با شیوه‌های خلاق شدن آشنا می‌شند و اکنون دیگر دیر شده و از آنها گذشته است. در این راستا مثال یک آزمایش مشهور میمون و نردبان موز را برای بیان مفهوم محدودیت‌های ناشی از چارچوب فکری تعریف کردند.

مبنی بر اینکه دانشمندان در یک اتاق تعدادی میمون قراردادند و در وسط اتاق یک نردبان بلند واقع شده بود بر بالای نردبان یک خوشه موز قرار داده شده بود و اتاق مجهز به سنسورهایی بود که زمانی که میمون‌ها برای برداشتن موز از نردبان بالا می‌رفتند، سنسورها فعال شده و از دوش آب سرد سقف اتاق، آب بر روی پیکر میمون‌ها می‌ریخت و این موضوع باعث آزار و شُک میمون‌ها می‌شد. هر زمان که میمونی به منظور برداشتن موز پا بر روی پله‌های نردبان پا می‌گذاشت، سنسورها فعال شده و کلیه‌ی میمون‌ها خیس می‌شدند. رفته رفته و با گذشت زمان میمون‌ها یاد گرفتند که نباید از نردبان بالا بروند و هر کسی که قصد می‌کرد و برای برداشتن موز از نردبان بالا برود، به صورت دسته جمعی به او حمله می‌کردند و او را کتک می‌زدند.

زمانی که فرایند یادگیری به جایی می‌رسید که میمون‌ها دیگر برای برداشت موز از نردبان بالا نمی‌رفتند، دانشمندان یکی از میمون‌های قدیمی رو از اتاق خارج می‌نمودند و میمون جدیدی وارد این اتاق می‌شد، بر اساس واکنش طبیعی میمون‌ها، میمون جدیدالورود با مشاهده‌ی خوشه‌ی موز بر بالای نردبان، به سمت نردبان حرکت می‌نماید و به منظور جلوگیری از خیس شدن، سایر میمون‌ها بر اساس تجربیات گذشته، به سمت میمون جدید حرکت کرده و او را کتک می‌زنند. این فرایند آنقدر ادامه پیدا می‌کرد تا میمون جدید نیز پس از تجربه آنکه زمانی که به سمت نردبان حرکت می‌کند و کتک می‌خورد، دیگر به اون سمت حرکت نمی‌کرد و اقدامی انجام نمی‌داد (حتی سنسورها نیز از کار افتاده بودند). مجدد دانشمندان یکی از میمون‌های قدیمی را از اتاق خارج می‌نمود و میمون جدیدی را وارد اتاق می‌کرد و مجدد همین فرآیند اتفاق می‌افتاد تا زمانی که همه چیز آرام شود. ﺣﺎﻻ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎﻧﺪﻩ ﻣﯿﻤﻮﻥﻫﺎﯼ ﺟﺪﯾﺪﯼ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺣﺘﺎ هیچ کدامشان ﺩﻭﺵ ﺁﺏ ﺳﺮﺩ ﺭﺍ ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﮑﺮﺩﻩ‌ﺍﻧﺪ، ﻭﻟﯽ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﻫﺮ ﻣﯿﻤﻮﻧﯽ ﮐﻪ ﺍﺯ ﻧﺮﺩﺑﺎﻥ ﺑﺎﻻ ﻣﯽ‌ﺭﻭﺩ ﺭﺍ ﮐﺘﮏ ﻣﯽ‌ﺯﻧﻨﺪ.

از نتیجه این آزمایش این مورد برداشت می‌شود که «پارادایم‌های فکری، حاکمان جهان هستند».

این نکته در ارتباط با بحث خلاقیت، اینگونه تقسیر می شود که ما فکر می‌کنیم برای خلاق بودن دیر است و از ما گذشته است. بلکه تنها اقدامی که می‌بایست انجام دهیم آن است شروع کنیم و به خودمان و منیت‌مان، اهمیت دهیم.

بخش دوم رویداد جناب آقای دکتر علی نادری، مخترع و دارنده‌ی مدال طلای اختراع در سال‌های ۲۰۲۲ و ۲۰۲۱، مواردی رو درباره حوزه‌ی خلاقیت، ایده‌پردازی و ثبت اختراع و نمونه‌هایی از اختراعات ثبت شده و تکنیک‌های مختلف در این حوزه‌ را مطرح فرمودند و همچنین فرایند ثبت اختراع در کشورهای جهان از جمله ایران را توضیح دادند.

ایشان در ابتدای سخنرانی خود درباره فدراسیون بین المللی انجمن‌های مخترعان به اختصار IFIA (International Federation of Inventors' Associations) که یک سازمان جهانی غیردولتی در حوزه اختراعات و ابتکارات می‌باشد توضیحاتی را ارائه فرمودند. ایفیا در سال ۱۹۶۸ با هدف ایجاد بستر مناسب بین‌المللی برای حمایت از مخترعان تأسیس شد و مأموریت آن توسعه خلق دانش، ترویج فرهنگ نوآوری و تسهیل فرایند تبدیل ایده به ثروت می‌باشد.

از جمله اهداف اصلی این فدراسیون حمایت مادی، معنوی و حقوقی از مخترعان جهان است. در این راستا، این فدراسیون اعطاءکننده جوایز در مسابقات بین‌المللی اختراعات در بیش از ۱۲۵ کشور جهان است. به عنوان مثال، یکی از جوایز ویژه بخش خارجی جشنواره بین‌المللی خوارزمی در ایران را این فدراسیون اعطاء می‌نمود. از جمله فعالیت های این فدراسیون می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

• اجرای برنامه‌های آموزشی از قبیل سمینارها، کنفرانس‌ها و کارگاه‌ها
• حمایت از برگزاری رویدادهایی مانند جشنواره‌ها، المپیادها، نمایشگاه‌ها و مسابقات
• انتخاب و اعطای جوائز بین‌المللی به مخترعین برتر
• تقدیر از شخصیت های برجسته و تأثیرگذار در این عرصه
• تولید محتوا و نشر کتاب‌های مرجع، آماری، راهنما و کمک آموزشی
• ایجاد شبکه‌های فیزیکی و مجازی مرتبط بین‌المللی
• ارائه خدمات مشاوره‌ای

نکته‌ی جالب توجه درباره این فدراسیون این بوده که یک ایرانی به نام جناب آقای علیرضا رستگار ریاست وقت این فدراسیون را بر عهده دارند. علیرضا رستگار بنیانگذار جشنواره بین‌المللی نوآوری درسیلیکون‌ولی و یا به اصطلاح SVIIF است. شایان توجه است که خود جناب آقای علی نادری، بازرس منطقه‌ای ایفیا هستند.

در بخش سوم این رویداد جناب آقای دکتر پویا، از شرکت SDS Group درباره با تعاملات و رفتار بین‌المللی در سطح کسب و کار و روابط بین المللب کشورها سخنرانی خود را آغاز فرمودند. ایشان در ابتدا درباره سازمان ملل متحد و نحوه‌ی تاسیس این سازمان توضیحاتی رو فرمودند از برنامه‌ها و استراتژی‌های این سازمان از ابتدای تاسیس تاکنون و همچنین برنامه‌های آتی آن نکاتی رو مطرح فرمودند.

در ارتباط با تعاملات بین المللی به نکته‌ی جالبی اشاره فرمودن مبنی بر این که و در برقراری ارتباط و شکل‌گیری تعاملات، ما دچار مشکل هستیم و معمولا وقتی نیازها تقاضاها و یا اهداف خود را در اون عرصه مطرح می‌کنیم اغلب با چالش مواجه شده و نمی‌توانیم مخاطبان را از اهداف و نیات اصلی خود مطلع نموده و حمایت ایشان را جلب نماییم. به طور مثال بیان فرمودن که اغلب در ایران زمانی که بخواهیم ایده یا طرحی در سطح کسب و کار یا سطح کشور موارد مطرح کنیم مثلا می گوییم در راستای گام دوم انقلاب این ایده، طراحی و در دستور کار قرار گرفته است؛ این طرز بیان، ناخودآگاه حمایت اکوسیستم را در پی خواهد داشت چرا که این پیام به مخاطبان ارسال می‌شود که این فعالیت یا ایده در راستای اهداف بالادستی تدوین شده است و با بیان این ادبیات و می‌تواند حمایت مخاطبان را به همراه داشته باشد.

اما زمانی که می‌خواهیم در عرصه‌ی بین‌الملل تعامل و یا گفت و گو کنیم از ادبیات غیرمناسب یا غیرمشترک استفاده نموده و با توجه به این که این اهداف با ادبیات بالادستی و اهداف کلان در عرصه بین المل هم راستا نیست و یا ادبیات مرتبط را به همراه ندارد، از سوی مخاطب درک نشده و مخاطب همراهی لازم را هم به دنبال نخواهد داشت. در عرصه بین الملل نیز زبان و اهداف مشترکی تدوین شده است مانند اهداف توسعه پایدار (Sustainable Development Goals) سازمان ملل متحد، که اگر ما ایده یا طرح یا نوع تعاملات در کسب و کار خود را به آن اهداف و الگو گره بزنیم، بدین گونه بیان کنیم که به طور مثال کسب و کار من یا ایده‌ی من در راستای هدف یا SDG مثلا «نبود فقر یا SDG1» است؛ با توجه به نوع ادبیات استفاده شده قطعا در عرصه‌ی بین‌الملل درک و پذیرش لازم را به همراه خواهد داشت. در تصویر ذیل، اهداف توسعه پایدار نمایش داده شده است. به منظور مطالعه بیشتر به مطلب اهداف توسعه پایدار مراجعه فرمایید.

جهت آشنایی بیشتر با اهداف توسعه پایدار به پیوند ذیل مراجعه نمایید:

اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد - چشم انداز ایده آل

به منظور تشریح بیشتر نامگذاری و ادبیات اهداف توسعه‌ی پایدار سازمان ملل متحد، ایشان به تفسیر کلمه‌ی پایداری «Sustainable» پرداختن و بیان فرمودند که ترجمه‌ی بد کلمه‌ی Sustainable به هیچ عنوان منظور پایداری رو منتقل نمی‌کند. چرا که هم معنی و یا مترادف واژه‌ی پایداری در حوزه‌ی فیزیک به صورت ایستا یا استاتیک (Static) معنی می شود ویا در رشته دیگر این مفهوم به صورت ثابت یا Stable به کاربرده می‌شود. اما منظور اصلی این عبارت Sustainable Development درواقع توسعه‌ی متوازن است با این معنی که به منظور توسعه و پیشرفت و دستیابی به اهداف تعیین شده در زمان حال، از منابع آینده پیشخور نکنیم و آینده را برای نسل‌های آینده به خطر نیندازیم.

در ادامه ایشان بیان داشتن که در ذیل سازمان ملل متحد به عنوان شتاب‌دهنده در راستای حمایت از ایده‌ها، استارتاپ ها و کسب و کارها در سطوح مختلف در حال فعالیت هستند و درصورتی که اهداف و ماموریت کسب و کاری در راستای اهداف توسعه پایدار باشد، می‌تواند از حمایت‌های این گروه بهره مند شود.

در بخش چهارم جناب آقای دکتر نیما کیمیایی، مشاور و مدرس حوزه مدیریت کسب و کار، به جمع‌بندی مباحث و معرفی دوره‌ی آموزشی «IPT» پرداخته و با بهره‌گیری از هوش مصنوعی، مطالبی رو در ارتباط با نحوه‌ی خلاق نمودن افراد و کسب و کارها و فرایندهای ایده پردازی و افزایش خلاقیت در سازمان‌ها و شاخص‌های مرتبط، توضیحاتی را ارائه فرمودند.

در انتهای این همایش این جمع‌بندی حاصل شد که می‌توان با استفاده از روش‌ها و تکنیک‌های موجود خلاقیت افراد را تقویت نمود تا افراد بتوانند نسبت به ارائه‌ی ایده‌های خلاقانه اقدام نمایند. در این صورت امکان عضویت در فدراسیون بین المللی انجمن‌های مخترعان (IFIA) به عنوان مخترع فراهم و از امکانات این عضویت می‌توانند بهره‌مند شوند. در صورتی که ایده‌های خلاقانه ارائه شده و به ثبت رسیده، برای ایجاد کسب و کارهایی که به دنبال رشد و توسعه و بین‌المللی شدن هستن، در راستای اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد (SGGs) باشد، شتابدهنده‌های ذیل سازمان ملل متحد به منظور تجاری سازی ایده و بازارسازی و یا توسعه بازار در کنار کسب وکارها خواهند بود و می‌توانند با کمک این مجموعه ها فعالیت بین‌المللی خود را دنبال نمایند.

اهداف توسعه پایدار

اهداف توسعه‌ای در واقع آرمان‌ها و اهداف مشترک در سطح بین الملل برای حرکت به سمت آینده بهتر هستند که در سازمان ملل متحد بر سر آن‌ها توافق حاصل شده است و جامعه جهانی می‌بایست فعالیت‌ها و تلاش‌های خود را جهت دستیابی به اهداف و شاخص‌های تدوین شده با اهداف بالادستی همراستا نماید. کشور ایران نیز به عنوان یکی از بنیانگذران سازمان ملل متحد، پس از جنگ جهانی دوم، با این اهداف توسعه‌ای به جز در مواردی که با شرایط داخلی و قوانین بالادستی در ایران مغایر نباشد، موافقت نموده است.

آرمان‌های توافق شده در سطح بین الملل از سال ۲۰۰۰ الی ۲۰۱۵ تحت عنوان «اهداف توسعه هزاره» بیان شده است و از سال ۲۰۱۵ الی ۲۰۳۰ سند و آرمان های متعالی تری تدوین و بر سر آن توافقات مربوطه حاصل شده است که آن را «اهداف توسعه پایدار» می‌نامند. با هدف آشنایی با اهداف و شاخص و امکان مقایسه دو مجموعه اهداف، در ادامه به توضیح هر کدام پرداخته می‌شود.

اهداف توسعه هزاره (Millennium Development Goals)

اهداف توسعه هزاره (MDGs) در بزرگترین گردهمایی سران دولت‌ها در سپتامبر سال ۲۰۰۰ در مقر سازمان ملل متحد، در نیویورک به تصویب کلیه کشورهای جهان از جمله ایران رسید. این اهداف شامل ۸ هدف کلی (آرمان)، ۱۸هدف جزیی، ۴۸ شاخص را در بر می‌گیرد که بر اساس تفاهمات انجام شده در این نشست، مقرر شده تا کشورهای امضاء کننده این سند، طی یک دوره ۲۵ساله یعنی از سال (۱۹۹۰ به عنوان سال پایه) تا سال ۲۰۱۵ به آن‌ها دست پیدا نمایند. این اهداف کشورها را مکلف نموده است تا فعالیت‌های خود را در زمینه مبارزه با فقر، گرسنگی فراگیری، نابرابری جنسیتی، تخریب محیط زیست، ارتقای آموزش و باسوادی، تامین مراقبت‌های بهداشت و آب سالم و بهداشتی متمرکز نمایند. از بین ۸ آرمان مزبور مسئولیت مقدماتی برای دستیابی به ۷ آرمان توسعه هزاره با خود کشورهای در حال توسعه و فقیر است. آرمان هشتم وظیفه کشورهای توسعه یافته و ثروتمند است که متعهد شده‌اند تا به کشورهای در حال توسعه و فقیر برای پیشبرد این اهداف بصورت بلاعوض کمک نمایند.

اهداف توسعه پایدار (Sustainable Development Goals)

بیست سال پس از اولین اجلاس رسمی توسعه پایدار در سال ۱۹۹۲و ده سال پس از اجلاس ژوهانسبورگ، رهبران جامعه جهانی بار دیگر در سال ۲۰۱۲ در ریودوژانیروی برزیل در اجلاس (Rio+20) گردهم آمدند تا دستاوردهای بیست ساله اجلاس سال ۱۹۹۲را بررسی و ارزیابی نمایند. سرانجام مقرر شد تا اهداف توسعه پایدار باید بر مبنای کلیه اصول بیانیه ریو، دستور کار برنامه اجرایی باشد و شرایط، ظرفیت ها و الویت های متفاوت ملی کشورها را مد نظر قرار دهد. این اهداف باید به صورت منسجم با دستور کار توسعه سازمان ملل برای پس از سال ۲۰۱۵ عمل نماید. این اهداف پس از بحث و بررسی‌های متعدد درنهایت با عنوان دگرگونی و تحول درجهان ما برای توسعه پایدار پیشنهاد شد. به این ترتیب براساس توافقات انجام شده اهداف توسعه پایدار (SDGs) جایگزین اهداف توسعه هزاره (MDGs) از سال ۲۰۱۵ شد. این اهداف ۱۷ آرمان و ۱۶۹ شاخص، اهداف گوناگونی را برای کشورهای مختلف درحوزه های مختلف اقتصادی، اجتماعی، نهادی و محیط زیستی هدف گذاری کرده است. در جدول ذیل، آرمان های توسعه پایدار ارایه شده است.

منبع:

آرمان‌ها و اهداف توسعه هزاره، تعاریف، دلایل، مفاهیم،۱۳۸۴، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور

سایت سازمان ملل متحد: https://www.undp.org/sustainable-development-goals

سایت سازمان ملل متحد ایران: https://iran.un.org/fa/sdgs

در بحران ادامه بده

افراد کم تجربه و مجموعه‌های نوپا از بحران و مشکلات پیش رو هراس دارند؛ غافل از این که همه‌ی برندها و مجموعه‌های موفق از دل همین بحران‌ها و مشکلات اقتصادی سر برآورده‌اند. تفاوت اصلی یک کسب و کار موفق با دیگر کارها در این است که آن‌ها هر بحران را یک فرصت طلایی برای پیشرفت می‌بینند و دیگران با گله و شکایت و عدم انجام کاری به جای سوار شدن بر موج به ته دره سقوط می‌کنند. در زمان بحران می‌توانیم با آموزش پرسنل و بالا بردن آگاهی و دانش آن‌ها، همچنین با تولیدات جدید از دیگر رقبا پیشی بگیریم. برای موفقیت، در بحران هم باید به کار و تولید ادامه داد.

صد فرمان – ۱۰۰ راز ساده و عملیاتی برای موفقیت در کسب و کار – نیما کیمیایی و امیرعلی تقوا

کوچک سازی سازمان

کوچک سازی سازمان به مثابه‌ی حجامت

در گذشته حجامت یکی از روش‌های مرسوم برای درمان برخی بیماری‌ها بود. وقتی اطبای قدیم در درمان بیماری درمانده می‌شدند تنها راه باقی مانده پیش روی آن‌ها حجامت بود؛ البته بعضی مواقع نیز ناخواسته و بر اثر گرفتن خون زیاد، باعث مرگ بیماران می‌شدند. امروز اگرچه دانش ما در پزشکی پیشرفت کرده است، متاسفانه در مدیریت پیشرفتی نکرده‌ایم! مدیرانی هم که درمانده و عاجز شده‌اند گویی تنها راه باقی مانده‌شان حجامت سازمانی است؛

آنها تعداد زیادی از کارکنان خود را اخراج می‌کنند و ناخودآگاه خودشان به دست خودشان فرهنگ سازمانی‌شان را نابود می‌کنند و قاتل آن می‌شوند. البته بر خلاف تنش شدیدی که این کار در زندگی افراد ایجاد می‌کند، نام شیک و زیبای «کوچک‌سازی» را روی آن گذاشته‌اند.

اغلب کوچک‌سازی‌هایی که در شرکت‌ها انجام می‌شود از بحران اقتصادی برنخواسته است؛ بیشتر به دلیل افزایش حاشیه‌ی سود شرکت‌ها و افزایش پاداش مالکان و مدیرعامل‌های آن‌هاست. چطور ممکن است یکباره هزاران کارگر/ کارمند تبدیل به افرادی اضافه شوند؟ یعنی تا چند وقت پیش هیچ کس متوجه این کارگران/ کارمندان اضافی نشده بود؟ پس چه کسی تا کنون آنجا را مدیریت می‌کرده است؟

همین یک شاهد برای اثبات ناتوانی مدیران کافیست! مشکلی را خودشان ایجاد کردند یا تاکنون بر آن چشم بسته‌اند و اکنون با اخراج کارکنان قصد دارند صرفاً صورت‌مسئله را پاک کنند؛ پس شاید کسانی که در حال انجام دادن کوچک سازی هستند خودشان کسانی باشند که باید تعدیل شوند!

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

نردبان

استفان کاوی می‌گوید: «پیش از آن که بالا رفتن از نردبان موفقیت را آغاز کنید، مطمئن شوید که نردبان را به جای مناسبی تکیه داده‌اید»

اکثر افراد برای راه اندازی کسب و کار تلاش فراوان می‌کنند و با سال‌ها زحمت و گذراندن فراز و نشیب‌های مختلف زمانی که به بالای نردبان می‌رسند و دیگران تشویق و تحسین‌شان می‌کنند، متوجه می‌شوند که نردبان را به جای اشتباهی تکیه داده‌اند. برای اغلب افراد تکیه‌گاه نردبان، تحسین و تشویق دیگران است.

صد فرمان – ۱۰۰ راز ساده و عملیاتی برای موفقیت در کسب و کار – نیما کیمیایی و امیرعلی تقوا

مفهوم خارپشتی

در فصل پنجم کتاب از خوب به عالی، اثر جیم کالینز، توضیحی در باب مفهوم خارپُشتی ارائه شده است؛ با این سوال که:

شما خارپُشت هستید یا روباه؟

آیزایا برلین «Isaiah Berlin» در رساله‌ی معروف خود به نام «خارپشت و روباه»، مردم جهان را به دو گروه «خارپشت‌ها» و «روباه‌ها» تقسیم می‌کند، که برگرفته از این گفته‌ی یونانی قدیمی است: «روباه خیلی چیزها می‌داند، اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می‌داند.» روباه موجودی مکار است، او قادر است راهکارهای پیچیده فراوانی رو ابداع کند و دزدکی به خارپُشت حمله کند. همه روزه، روباه اطراف لانه‌ی خارپُشت پرسه می‌زند و در انتظار فرصتی طلایی برای شکار خارپُشت می‌ماند. به نظر می‌رسد که روباه چابک، موزی، زیبا، تیزپا و نیرنگ باز، مطمئناً پیروز خواهد شد. از آن سو، خارپُشت موجود بد قواره و شبیه به آمیزه‌ا‌ی ژنتیکی فی مابین خارانداز و آرمادیلی کوچک است. او مثل اردک راه می‌رود و روز ساده‌ خود را آغاز می‌کند، کار او جستجوی غذا و مراقبت از لانه‌اش است.

روباه در سکوتی نیرنگ آمیز در مسیر او منتظر می‌مانند. خارپُشت در حالی که در فکر کار خود است، با بیخیالی درست در مسیر روباه قرار می‌گیرد. روباه با خود می‌اندیشد: «آهان، گیرت آوردم!» و از مخفیگاه خود بیرون می‌جهد و به سرعت برق به روی زمین خیز برمیدارد. خارپُشت کوچولو خطر را احساس می‌کند، نگاهی به روباه می‌اندازد و با خود می‌اندیشد: «باز دوباره پیدایش شد، آیا بالاخره درس می‌گیرد؟» سپس به دور خود می‌پیچد و کاملا به شکل یک توپ کوچک در می‌آید، خارپُشت به شکل یک کره پوشیده از خارهای تیز در می آید، خارهایی که به تمام جهاد نشانه رفته‌اند. روباه به سمت طعمه‌ی خود می‌خزد، سپر دفاعی خارپُشت را می‌بیند و دست از نبرد برمی‌دارد. روباه در حالی که به سمت جنگل می‌رود، با خود به ابداع راه جدیدی برای مبارزه می‌پردازد. هر روز، نوعی از این مبارزه بین روباه و خارپُشت شکل می‌گیرد صورت می‌گیرد و به رغم اینکه روباه نیرنگ‌های بهتری رو به کار می‌گیرد، همیشه این خارپُشت است که پیروز می‌شود.

برلین از این حکایت کوچک نتیجه‌گیری می‌کند که مردم به دو گروه اصلی تقسیم می شوند«خارپشت‌ها» و «روباه‌ها». روباه بسیاری از روش‌ها رو به طور همزمان دنبال می‌کند و جهان را با تمام پیچیدگی که دارد می‌نگرد. او به گونه‌ای پراکنده و متفرق، بسیاری از راه‌ها را در پیش می‌گیرد و هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمی‌کند. از طرفی خود خارپُشت یک جهان پیچیده را تا حد یک ایده‌ی سازمان یافته ساده می‌کند، یک قاعده یا مفهومی ابتدایی که همه چیز را یکپارچه کرده و هدایت می‌کند. جهان هر قدر هم که پیچیده باشد، یک خارپُشت تمام چالش‌ها و تنگناها را در واقع تقریباً به گونه‌ای ساده انگارانه، خلاصه کرده و به ایده‌های ساده تبدیل می‌کند. از نظر یک خارپُشت، هر چیزی که تا اندازه‌ای به ایده‌ی خارپشتی مربوط نباشد، موضوعی بی‌ربط است. واضح تر بگوییم، خارپُشت‌ها احمق نیستن. درست برعکس. آن‌ها می‌دانند که اصل بینش عمیق، سادگی است.

نبود تعادل

ریشه‌ی اصلی خیلی از مشکلاتمان از جمله گرم شدن کره‌ی زمین یا توزیع ناعادلانه‌ی درآمد را «نبود تعادل در جامعه» است. وقتی در سال ۱۹۸۹ دیوار برلین فروریخت، غربی‌ها ادعا کردند کاپیتالیسم بر کمونیسم پیروز شد، اما اشتباه می‌کردند؛ تعادل بود که بر نبود تعادل پیروز شد.

جامعه‌ی سالم میان سه نیروی «قدرت دولت‌ها در بخش عمومی» و «منافع شرکت‌ها در بخش خصوصی» و «دغدغه اجتماعی شهروندان در جامعه‌ی مدنی» تعادل برقرار می‌کند. رژیم کمونیست اروپای شرقی به شدت در وضعیت بی تعادلی به بخش عمومی-دولتی گرایش داشت و در همان زمان کشورهای دموکراتیک اروپایی تعادل به مراتب بهتری در هر سه بخش جامعه برقرار کرده بودند. اما این تصور غلط که کاپیتالیسم در سال ۱۹۸۹ پیروز شده است، خیلی از کشورهایی را که در آن زمان به نوعی میان هر سه بخش تعادل ایجاد کرده بودند را از تعادل خارج کرد و کاری کرد که به سمت بخش خصوصی گرایش وسواس‌گونه‌ای پیدا کنند. خیلی از شرکت‌های بزرگ خصوصی نیز آتش بیار این از میان رفتن تعادل شدند؛ آن‌ها برای انتخابات لابی کردند، پول‌شویی کردند، درگیر سی اس آی شدند، استفاده از سوخت‌های فسیلی را مستقیم و غیر مستقیم ترویج کردند و به گرم‌تر شدن زمین دامن زدند و بازار سهام راه انداختند و مصرف گرایی را در جامعه بیشتر کردند. همه‌ی این‌ها در حالی بود که حمایت‌های اجتماعی از اقشار ضعیف و کارگرها بیش‌تر کاهش می‌یافت.

برای حل مشکلات پیش آمده راه حل همیشگی ذی‌نفعان این شرکت‌ها این بوده است که بیاییم و همین کاپیتالیسم را درست کنیم. جالب است که کسی خود کاپیتالیست را نقد نمی‌کند و قرار است همه‌ی اصلاحات حول محور همین کاپیتالیسم بچرخد؛ همه‌ی پیشنهادها چیزی نیستند مگر نسخه‌های جدیدی از کاپیتالیسم. حتماً کاپیتالیسم به تعمیر نیاز دارد، اما مهمترین راه‌حل مشکلات موجود بازگرداندن تعادل به جامعه است، یعنی بازگرداندن کاپیتالیسم به جای خود، در کنار دو ضلع دیگر، یعنی «دغدغه‌ی عمومی در بخش دولتی» و «دغدغه‌ی اجتماعی در جامعه‌ی مدنی».

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

اثربخشی مدیران

مواظب باشید در دام فریبنده‌ی «ابزارهای اندازه‌گیری میزان اثربخشی مدیران» نیفتید!

آقای هنری مینتزبرگ، دانشمند و نظریه پرداز بزرگ مدیریت، در بخشی از کتاب قصه های شب برای مدیران، درباره روش های ارزیابی مدیران و نکات مرتبط با هرکدام، موارد ذیل را توضیح می دهد:

شما مدیرید؛ بنابراین حتما دوست دارید بدانید مدیر خوبی هستید یا نه. البته مطمئن باشید دیگران بیشتر از شما دلشان می‌خواهد بدانند شما چه‌جور مدیری هستید!

امروزه روش‌های بسیاری برای این ارزیابی پیش‌ روی شما قرار دارد، اما مراقب تمام این روش‌ها باشید؛ زیرا اثربخشی مدیر را تنها می‌توان با توجه به محیط و وضعیت کاری پیرامون او ارزیابی کرد. در ادامه سعی می‌کنم این فرضیه‌ی به ظاهر ساده را در ۶ فصل توضیح دهم:

(۱) مدیران اثربخش نیستند، بلکه قرار گرفتن آن‌ها و تطبیق آن‌ها در یک سازمان و رابطه اثربخش است. به‌اندازه‌ای که زوج خوب وجود دارد، شوهر خوب یا زن بد وجود ندارد؛ قرار گرفتن فرد در رابطه‌ای به عنوان همسر و شکل‌گیری رابطه‌ی خوب می‌تواند او را به همسری خوب تبدیل کند. افراد به تنهایی و مستقل از رابطه، شوهر خوب یا زن خوب نیستند و این قاعده‌ درست درباره‌ی مدیران و واحدهایی که بر آنها مدیریت می‌کنند صادق است. در واقع هیچ مدیری را نمی‌توان یافت که در تمام مشاغل مدیریتی فردی موفق باشد؛ زیرا ممکن است عیب و ایرادی که در شغلی چشم‌پوشیدنی است در شغل دیگر مهلک باشد. اثربخشی مدیر کاملاً به تناسب میان او و محیط و وضعیت پیرامونی و حتی به دوره‌ی زمانی بستگی دارد که او مدیر شده است؛ بنابراین (۲) مدیری که همیشه اثربخش باشد وجود ندارد؛ این حرف به این معناست که مدیر و واحد تحت مدیریت او یا با هم موفق می‌شوند یا با هم شکست می‌خورند؛ پس (۳) برای ارزیابی میزان اثربخشی مدیر باید میزان اثربخشی واحد را نیز ارزیابی کرد. فرض شماره‌ی ۳ شرطی لازم برای ارزیابی اثربخشی مدیر است، اما کافی نیست.

پس به فرض ۴ می‌رسیم؛ (۴) میزان اثربخشی مدیر، سهم او از میزان اثربخشی آن واحد است. برخی واحدها، به رغم وجود مدیر خیلی ضعیف، عملکردی خوب دارند، در حالی که برخی دیگر ممکن است اگر مدیری بسیار قوی برای سر آن‌ها نباشد، عملکرد خیلی بدتری داشته باشند؛ بنابراین حواس‌تان باشد که لزوماً مدیران مسئول شکست و موفقیت واحدشان نیستند. تاریخ و سابقه آن واحد مهم است، فرهنگ مهم است، بازار مهم است و حتی اگر مدیر بر زمین کشاورزی مدیریت کند، آب و هوا هم مهم است. چند مدیر را می‌شناسید که بر عملکرد موفق خود جولان زیادی می‌دهند، ولی واقعیت این است که بر پشت دیگران سوار شده و به موفقیت رسیده‌اند؟

صبر کنید، هنوز تمام نشده است؛ (۵) اثربخشی مدیران باید ورای واحد و سازمان تحت مدیریتشان بررسی شود. درباره‌ی مدیرانی که به قیمت کاهش اثربخشی واحدهای دیگر سازمان، واحد خود را اثربخش‌تر می‌کند چه می‌توان گفت؟ برای مثال ممکن است دپارتمان فروش بر اثر فروش بیش از ظرفیت دپارتمان تولید، سازمان را با آشوب مواجه کند؛ آیا در این صورت می‌توان مدیر فروش را مقصر دانست؟ هر چه باشد او کار خود را به خوبی انجام داده است. شاید بگویید وظیفه مدیر کل است؛ مسئول کل شرکت اوست و باید رابطه‌ی میان واحدها را هماهنگ کند. بله، قطعا همینطور است، اما حقیقت این است که هیچ مدیر مسئولیت‌پذیری نیست که فقط به کار خود بپردازد و چشمان خود را روی اتفاقات اطرافش ببندد. کامیونیتی شیپ (Communityship) به معنی این است که مدیران فروش باید فراتر از فروش را ببینند. تصور کنید اغلب سازمان‌ها به طور همزمان عملکرد واحدها و مدیرانشان را علاوه بر سهم مشارکت‌شان در کل سازمان ارزیابی کنند. در این صورت چگونه سازمان‌هایی داشتیم؟

بگذارید افق بحث را وسیع‌تر کنیم. اگر منافع سازمان با منافع جهان پیرامونی در تعارض باشد، باید چه کرد؟ شاید رشوه دادن به مشتریان به افزایش فروش بینجامد، اما آیا این اثربخشی پذیرفتنی است؟ بنیتو موسیلینی، دیکتاتور فاشیست ایتالیایی، معروف است به ساختن خطوط راه‌آهنی که همیشه دقیق و به موقع بود؛ از این نظر او مدیری اثربخش یا حداقل مدیر بسیار کارآمدی است. اما از طرف دیگر او هیولایی جنایتکار است.

تمام پنج فرضیه‌ی قبل را کنار هم قرار دهید و از خود بپرسید چگونه می‌توان در ارزیابی اثربخشی مدیران همه‌ی این موارد را با هم در نظر گرفت. پاسخ به این سوال خیلی ساده است و حداقل می‌توان اصلی ساده را درباره‌ی آن بیان کرد؛ (۶) اثربخشی مدیریتی باید به قضاوت گذاشته شود، نه اینکه فقط اندازه‌گیری شود. این اصل را به خاطر بسپارید و به یاد داشته باشید معنای قضاوت خیلی شفاف است و هیچ چوب جادوی دیگری در کار نیست!

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

معلم

معلم بر جاودانگی اثر می‌گذارد؛

معلم هرگز نمی‌تواند بگوید تاثیرش در چه نقطه‌ای از حرکت باز می‌ایستد.

(هنری آدامز)

(تصویر بالا توسط هوش مصنوعی Bing AI طراحی شده است)

تفاوت مدیریت و رهبری

برای بیان تفاوت بین مدیریت و رهبری، استفان کاوی، موسس کانون بین المللی رهبری کاوی و نویسنده کتاب «هفت عادت مردمان موثر»، یک مثال زیبا و متمایز کننده‌ای را مطرح می کند که در ادامه بیان شده است:

مدیریت، رهبری نیست. رهبری با این مسأله سر و کار دارد که: چه اموری را می‌خواهم به انجام برسانم. مدیریت با این مسأله سر و کار دارد که: چگونه می‌توانم امور معیّنی را به بهترین شکل به انجام برسانم؟ پیتر دراکر در این باره می‌گوید مدیریت یعنی درست انجام دادن امور؛ رهبری یعنی انجام دادن امور درست.

رهبری به تعیین مسیر می‌اندیشد. مدیریت به امور لجستیکی و اجرایی آن می‌پردازد. آیا هیچ‌گاه از نردبانی بالا رفته‌اید تا در پله آخر متوجه شوید که نردبان از همان نخست به دیوار نادرست تکیه داشته است؟ افرادی که فیلمنامه زندگیشان توسط نوع تربیت یا اوضاع و شرایط آن‌ها نوشته شده، تصویر مشخصی از «عامل بودن» خود ندارند. به این دلیل زندگی و اعمالشان بر طبق دستور کار دیگران پیش می‌رود. در واقع، دیگران آن‌ها را رهبری می‌کنند. خودشان مسئول و عهده دار زندگی خویش نیستند. به عبارت دیگر، نردبان آن‌ها به دیوار نادرست تکیه دارد. و سرانجام به جایی می‌رسند که اصلاً نمی‌خواستند به آنجا بروند.

آیا هیچگاه به نام کار‌، سلامت یا افراد خانواده‌تان را نادیده گرفته‌اید؟ آیا در دراز مدت ارزشش را دارد؟ شاید چنین ایثاری در کوتاه مدت ارزشمند باشد، اما نه در درازمدت. زیرا به رژیم غذایی مادام العمر می‌ماند.

گروهی از تولیدکنندگان را (آن‌ها را تولید کننده می‌خوانم چرا که حلال مشکلاتند و موانع را از سر راه برمی‌دارند) مجسم کنید که توسط چاقوهای بزرگ راه خود را در جنگلی انبوه می گشایند.

مدیران پشت سر آنها گام بر می‌دارند و آن‌ها را پشتیبانی می‌کنند؛ ابزار آنها را تیز می‌کنند؛ خط مشی و دستورالعمل و آیین نامه‌ها را می‌ نویسند؛ برنامه‌های تقویت عضلات را برگزار می‌کنند؛ تکنولوژی‌های پیشرفته می‌آورند؛ ساعات کار و برنامه‌های جبرانی و غرامت برای استفاده کنندگان از آن ابزار را تعیین می‌کنند.

رهبر کسی است که از بلندترین درخت بالا می‌رود. از دیدگاهی وسیعتر كل وضعیت را می‌بیند و فریاد می‌زند: «این جنگل، جنگل درست نیست.»

اما تولیدکنندگانی که به شدت سرگرم کارند - مدیران پرمشغله و کارآمد - اغلب چگونه پاسخ می‌دهند؟ می‌گویند: «ساکت شو ! داریم به سرعت پیش می‌رویم. در حال پیشرفت هستیم.»

اغلب به عنوان فرد یا گروه یا سازمان آنقدر به کاری که در دست داریم مشغولیم که حتی متوجه نمی‌شویم در جنگل نادرست قرار گرفته‌ایم. زیرا بسیار آسان می‌توان به تله فعالیت و مشغله زندگی افتاد. می‌توانیم از نردبان ترقی بالا برویم و آنگاه دریابیم که نردبان از همان نخست به دیوار نادرست تکیه داشته است.

هفت عادت مردمان موثر - استفان کاوی

ادواردز دمینگ

اگر نتوانی کاری را که در حال انجامش هستی به صورت یک فرایند توصیف کنی، نمی‌دانی در حال انجام چه کاری هستی!

جک ولش

بسیاری از سازمان‌ها درگیر حفظ ۱۰ درصد از کارکنان ضعیفی هستند که مدیران به خاطر ملاحظه یا خجالت، آن‌ها را کنار نمی‌گذارند؛

غافل از این که حفظ شغل برای این ۱۰ درصد، انگیزه‌ی کار و انرژی آن ۹۰ درصد زحمت کش و اثربخش را هم از بین می‌برد.

تمرکز بر یک کار

شاید امروزه با این همه تکنولوژی و چیزهای بی‌شماری که باعث حواس پرتی می‌شوند، این موضوع یکی از بزرگترین موانعی است که با آن مواجه هستیم. در حالی که در حال نوشتن یک ایمیل هستیم و به ویدیوئی نیز در یوتیوب گوش می‌دهیم، به طور ناگهانی صدای هشدار یا اعلان یک چت را می‌شنویم و به آن جواب می‌دهیم. بعد تلفن هوشمندمان در جیبمان به لرزش در می‌آید و بلافاصله بعد از این که به آن پیام جواب می‌دهیم، برمی‌گردیم سر کامپیوترمان و به فیسبوک وصل می‌شویم.

خیلی زود سی دقیقه گذشته و ما فراموش کرده‌ایم ایمیلی که داشتیم می‌نوشتیم درباره‌ی چه بود.

گاهی اوقات زمانی این اتفاق می‌افتد که داریم فیلم نگاه می‌کنیم و شام می‌خوریم و نمی‌فهمیم ماهی سالمون که می‌خوریم چقدر لذیذ است، تا وقتی که آخرین ذره را می‌خوریم.

ما اغلب فکر می‌کنیم که همزمان انجام دادن کارها، در زمان حاضر ما صرفه‌جویی می‌کند، اما شواهد علمی نشان می‌دهند که این کار تاثیری برعکس دارد. حتی کسانی که ادعا می‌کنند همزمان می‌توانند چند کار را انجام بدهند بهره‌وری خوبی ندارند. در حقیقت آن‌ها کمترین بهره‌وری را دارند.

مغز ما می‌تواند میلیون‌ها بیت اطلاعات در ثانیه را دریافت کند؛ اما عملا فقط می‌تواند چند دوجین از آن‌ها را در ثانیه پردازش کند. وقتی می‌گوییم می‌توانیم چند کار را انجام بدهیم، کاری که واقعا می‌کنیم این است که خیلی به سرعت از این کار به آن کار می‌پریم و بین انجام کارها سرگردانیم. متاسفانه ما کامپیوترهایی نیستیم که در انجام فرایندهای موازی ماهر باشیم. همه‌ی انرژی‌مان را صرف جابه‌جایی بین کارها می‌کنیم، به جای این که یکی از آن‌ها را به خوبی انجام دهیم.

ایکیگای - هکتور گارسیا، فرانسیس میرالز

ریشه مشکل

در حکایتی آمده است که در زمان‌های قدیم در روستایی، فقط یک چاه آب آشامیدنی وجود داشت. روزی یک سگ به داخل چاه افتاد و مرد؛ بنابراین آب چاه دیگر قابل استفاده نبود و روستاییان نگران شدند و نزد مرد خردمندی رفتند تا چاره‌ی کار را به آن‌ها بگوید. مرد خردمند به ایشان گفت که از چاه 100 سطل آب خارج کنند و دور بریزند تا آب تمیز جای آن را بگیرد.

روستاییان 100 سطل آب برداشتند اما هنوز آب کثیف و بدبو بود. روستاییان دوباره به مرد خردمند مراجعه کردند، خردمند پیشنهاد داد که 100 سطل دیگر هم آب از چاه بردارند.

روستایان 100 سطل دیگر نیز از چاه آب خارج کردن اما باز هم کثیف بود. روستاییان بر اساس گفته‌ی مرد خردمند برای بار سوم هم 100 سطل آب از چاه برداشتن اما مشکل حل نشد.

مرد خردمند گفت مگر می‌شود این همه آب از چاه برداشته شود اما آب چاه هنوز آلوده باشد! آیا قبل از برداشتن این 300 سطل آب، لاشه‌ی سگ را از چاه خارج کردید؟ روستاییان گفتند: نه، تو گفتی فقط آب برداریم نه لاشه سگ را !

در حل مشکلات و مسائل ابتدا باید علت اصلی و ریشه‌ی مشکل را کشف کرد و آن را از بین برد . . .

مدیریت فرایند برای مدیران - محمد رمضانی، سید احمد دلیری