چشم انداز ایده آل

مدتی قبل در یک همایش در حوزه مشاوره مدیریت، مثالی را از جناب آقای دکتر نظری مهرابی شنیدم که به نظرم تصویر بسیار خوبی از دو نوع رابطه میان «مشاور» و «مدیر» ارائه می‌کرد: «مشاوره به سبک فرمول یک، و مشاوره به سبک رالی».

البته این یک طبقه‌بندی رسمی در ادبیات مشاوره مدیریت نیست؛ یک استعاره است. اما استعاره‌ای که به‌خوبی یک سؤال مهم را روشن می‌کند: مشاور باید تا کجای مسیر کنار مدیر بماند؟

۱) مشاوره به سبک فرمول یک؛ هدایت از بیرون خودرو

در فرمول یک، راننده داخل خودرو تنهاست؛ اما در واقع تنها تصمیم نمی‌گیرد. در گاراژ و کنار پیست تیمی از مهندسان، تحلیلگران و استراتژیست‌ها حجم زیادی از اطلاعات را لحظه‌به‌لحظه بررسی می‌کنند، از جمله وضعیت لاستیک‌ها، فاصله با رقبا، زمان مناسب توقف کوتاه خودرو، شرایط مسابقه و ده‌ها متغیر دیگر.

ارتباط اصلی این شبکه با راننده از طریق مهندس مسابقه و رادیو برقرار می‌شود. خود فرمول یک، مهندس مسابقه (Race Engineer) را کسی توصیف می‌کند که اطلاعات رشته‌های مختلف مهندسی و استراتژی را جمع و تحلیل می‌کند و مهم‌ترین تصمیم‌ها و توصیه‌ها را از طریق ارتباط رادیویی به راننده منتقل می‌کند.

اما در نهایت یک واقعیت تغییر نمی‌کند:« فرمان دست راننده است».

این تصویر را می‌توان به یک سبک رایج در مشاوره مدیریت تعمیم داد. مشاور وارد سازمان می‌شود؛ مسئله را تحلیل می‌کند، داده جمع می‌کند، بنچمارک انجام می‌دهد، مدل طراحی می‌کند، گزینه‌ها را ارزیابی می‌کند و نهایتاً راهکار و نقشه راه ارائه می‌دهد.

ممکن است در طول اجرا نیز جلسات پایش داشته باشد و توصیه‌هایی ارائه کند؛ اما مسئولیت اصلی اجرا همچنان با مدیر و سازمان است. در واقع مشاور می‌گوید: «من اطلاعات، تحلیل و مسیر پیشنهادی را در اختیارت می‌گذارم؛ اما پشت فرمان تو هستی».

این مدل مزایای مهمی دارد؛ از جمله آنکه استقلال مدیریتی سازمان حفظ می‌شود، وابستگی به مشاور کمتر است، دانش می‌تواند به داخل سازمان منتقل شود و مسئولیت اجرا نیز مبهم نمی‌شود.

اما یک ریسک جدی هم دارد: فاصله میان چیزی که روی اسلایدهای پاورپوینت طراحی شده و چیزی که در میدان عمل اتفاق می‌افتد.

خیلی از راهکارها روی پاورپوینت بی‌نقص‌اند؛ تا زمانی که وارد سازمان واقعی شوند. آنجا با مقاومت کارکنان، تعارض منافع، محدودیت منابع، روابط غیررسمی، مقررات، تغییر مدیر، کیفیت پایین داده و ده‌ها متغیری مواجه می‌شوند که در مدل اولیه دیده نشده‌اند.

۲) مشاوره به سبک رالی؛ مشاور داخل خودرو است

در مسابقات رالی شرایط متفاوت است. کنار راننده نشسته است. کار او فقط این نیست که قبل از مسابقه یک نقشه در اختیار راننده بگذارد.

راننده و کمک‌راننده او پیش از مسابقه مسیر را بررسی می‌کنند و یادداشت‌هایی برای مسیر می‌نویسند؛ یادداشت‌هایی دقیق درباره پیچ‌ها، جهت، شدت پیچ، تغییرات مسیر و سایر ویژگی‌های پیش‌رو.

در مسابقه، کمک‌راننده این اطلاعات را در لحظه برای راننده می‌خواند تا راننده بتواند پیش از دیدن کامل مسیر برای آن آماده شود. در مسابقات حرفه‌ای رالی، کمک‌راننده و یادداشت‌های مسیر (Pace Notes) نقش رسمی و مهمی در هدایت خودرو و تصمیم‌گیری لحظه‌ای تیم دارند.و تفاوت مهم اینجاست:

کمک‌راننده خودش هم داخل همان خودرو نشسته است.

اگر مسیر را اشتباه بخواند، فقط یک گزارش اشتباه تحویل نداده است؛ نتیجه تصمیم را همراه راننده تجربه می‌کند. این تصویر به سبک دیگری از مشاوره مدیریت نزدیک است: مشاور فقط مسئله را تحلیل و راهکار را تحویل نمی‌دهد؛ در پیاده‌سازی آن نیز کنار مدیر و تیم سازمان قرار می‌گیرد. راهکار اجرا می‌شود، نتیجه مشاهده می‌شود، فرضیات قبلی زیر سؤال می‌روند، بخشی از طراحی اصلاح می‌شود و چرخه دوباره ادامه پیدا می‌کند.

در این مدل، مرز میان طراحی و اجرا بسیار کمتر است. مشاور دیگر صرفاً نمی‌گوید: «این مسیر پیشنهادی من است».

بلکه می‌گوید: «مسیر را با هم می‌رویم و اگر شرایط تغییر کرد، راهکار را هم در طول مسیر اصلاح می‌کنیم».

این سبک برای مسائل پیچیده، پروژه‌های تحول سازمانی، بازطراحی فرایندها، استقرار سیستم‌های جدید و مسائلی که عدم‌قطعیت بالایی دارند، می‌تواند بسیار مؤثر باشد. چون بخشی از دانش موردنیاز برای حل مسئله، اساساً قبل از اجرا قابل دستیابی نیست و در حین اجرا تولید می‌شود.

اما این مدل هم بدون هزینه و ریسک نیست. اگر حضور مشاور بیش از حد شود، سازمان ممکن است به او وابسته شود. مدیر ممکن است به‌تدریج تصمیم‌گیری را به مشاور واگذار کند. تیم داخلی نیز ممکن است به جای توسعه قابلیت حل مسئله، منتظر پاسخ بیرونی بماند. در چنین شرایطی، مشاور به جای اینکه ظرفیت سازمان را افزایش دهد، ناخواسته تبدیل به بخشی دائمی از ظرفیت سازمان می‌شود.

پس کدام مدل بهتر است؟

به نظرم سؤال اشتباه این است که بپرسیم: مشاوره فرمول یک بهتر است یا مشاوره رالی؟ سؤال درست این است: «ماهیت مسئله ما به کدام نوع رابطه با مشاور نیاز دارد؟»

یا بهتر بگم، سازمان ما در این مرحله به کسی نیاز دارد که نقشه مسیر را طراحی کند، یا کسی که در عبور از پیچ‌های مسیر کنارمان باشد؟

چند هزارم ثانیه؛ فاصله‌ای که با «مدیریت» ساخته می‌شود،

وقتی فاصله قهرمانی و شکست گاهی چند هزارم ثانیه است، #مدیریت از کجا شروع می‌شود؟ از موتور؟ آیرودینامیک خودرو؟ استراتژی مسابقه؟

پاسخ توتو وولف (Toto Wolff)، مدیر تیم مرسدس در فرمول یک (#Formula1)، جالب است: گاهی از یک روزنامه مچاله‌شده در لابی کارخانه و حتی تمیزی سرویس بهداشتی.

مرسدس از ۲۰۱۴ تا ۲۰۲۱ هشت قهرمانی متوالی فرمول یک به دست آورد. آنیتا اِلبرسه (Anita Elberse)، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، پس از مطالعه این تیم، شش درس مدیریتی از شیوه رهبری وولف استخراج کرده است:

۱) استاندارد بالا، فقط برای کارهای «مهم» نیست

وولف در نخستین بازدید از کارخانه، روزنامه مچاله‌شده و لیوان‌های رهاشده در لابی دید. همان‌جا گفت اگر قرار است در فرمول یک برنده شویم، استاندارد باید از همین نقطه شروع شود. بعدتر، وقتی سرویس بهداشتی بخش مهمانان تیم را کثیف دید، موضوع را کم‌اهمیت تلقی نکرد. یک مدیر تمام‌وقت برای بهداشت استخدام کرد و حتی شخصاً توضیح داد که سرویس، کف، دستگیره‌ها و سایر جزئیات باید با چه استانداردی تمیز و مرتب شوند.

نکته: فرهنگ کیفیت فقط در محصول نهایی یا واحدهای کلیدی ساخته نمی‌شود؛ استاندارد واقعی سازمان در جزئیاتی دیده می‌شود که معمولاً کسی آنها را «مهم» نمی‌داند.

۲) مدیر لازم نیست متخصص همه‌چیز باشد

وولف جمله جالبی دارد: «من ماشین‌های مسابقه را مدیریت نمی‌کنم؛ آدم‌هایی را مدیریت می‌کنم که ماشین‌های مسابقه را مدیریت می‌کنند». او خودش متخصص آیرودینامیک نیست، اما زمان زیادی صرف شناخت افراد، انگیزه‌ها و نحوه تعامل متخصصان می‌کند.

نکته: در سازمان‌های پیچیده، مدیر لازم نیست از متخصصانش متخصص‌تر باشد. وظیفه اصلی او ساختن سیستمی است که متخصصان بتوانند در آن بهترین عملکردشان را ارائه کنند.

۳) حتی وقتی بردی، بپرس چرا؟

مرسدس بعد از هر پیروزی، عملکرد تیم را با همان جدیت در زمان #شکست، مرور می‌کرد. یک‌بار سرعت خودرو در مسیر مستقیم به‌طور غیرمنتظره‌ای بسیار خوب بود. اما وولف نپذیرفت که تیم صرفاً بگوید «عالی بود». خواست دقیقاً مشخص شود چرا چنین اتفاقی افتاده است. استدلالش ساده بود، اگر در روز خوب نفهمیم چرا خوب بوده‌ایم، در روز بد هم نمی‌توانیم بفهمیم مشکل از کجا آمده است.

نکته: شکست تنها منبع یادگیری نیست؛ موفقیتی که علتش را نمی‌دانیم، ممکن است قابل تکرار نباشد.

۴) خطا را تحلیل کن، نه اینکه فوراً مقصر پیدا کنی

در مسابقه موناکو ۲۰۲۱، هنگام توقف برای تعویض لاستیک، چرخ خودرو گیر کرد و مسابقه عملاً تمام شد. وولف به‌جای مقصرسازی، مسئله را به سطح ابزار، فرایند و سیستم برد.

نکته: فرهنگ بدون سرزنش یعنی سؤال از «چه کسی خراب کرد؟» به «چرا سیستم اجازه داد؟» تغییر کند.

۵) به افراد توانمند آزادی بده؛ اما اقتدار مدیریتی را حفظ کن

وولف به لوییس همیلتون آزادی زیادی می‌داد، اما وقتی رقابت او و نیکو روزبرگ در ۲۰۱۶ باعث حذف هر دو خودرو شد، صریحاً مداخله کرد و یادآور شد که منافع فردی نمی‌تواند بالاتر از منافع تیم قرار گیرد.

نکته: استقلال تا جایی ارزشمند است که منافع تیم را تهدید نکند.

۶) بزرگ‌ترین دشمن موفقیت، عادت‌کردن به #موفقیت است

پس از پیروزی در بریتانیا در سال ۲۰۱۸، مرسدس برای زنده نگه‌داشتن حس رقابت. با وجود قهرمانی‌های متوالی، تیم به‌جای کاهش تلاش، زمان بیشتری صرف شبیه‌ساز، تحلیل داده و بررسی عملکرد می‌کرد.

نکته: تیم برنده اگر ذهنیت «شکارچی» را از دست بدهد، خیلی زود خودش تبدیل به شکار می‌شود.

منبع:

Number One in Formula One، Anita Elberse، Harvard Business Review، 2022

وقتی بولدوزر تحول جاده را باز می‌کند، اما آسفالت‌کشی و نصب علائم کامل نمی‌شود

برخی مدیران وارد سازمان می‌شوند تا آن را اداره کنند؛ برخی دیگر می‌آیند تا «مقیاس» آن را تغییر دهند.

مدیران تحول‌گرا معمولاً با خود انرژی، سرعت، پروژه‌های جدید و انتظارات بالاتری می‌آورند. وضع موجود را نمی‌پذیرند، موانع را کنار می‌زنند و سازمان را به انجام کارهایی وادار می‌کنند که تا پیش از آن دشوار یا حتی غیرممکن به نظر می‌رسید.

تجربه حضور در سازمانی که یک دوره تحول سریع را پشت سر گذاشت، برای من چند درس مدیریتی مهم داشت.

۱. تحول معمولاً با شکستن سکون شروع می‌شود.

در سازمان‌های نسبتاً باثبات، مسئله همیشه نبود ایده نیست؛ گاهی افراد پذیرفته‌اند «همین است که هست».

مدیر تحول‌گرا ابتدا این باور را تغییر می‌دهد؛ اهداف بزرگ تعیین می‌کند، گزارش می‌خواهد، مستقیم پیگیری می‌کند و اجازه نمی‌دهد مسائل در لایه‌های سازمان متوقف شوند.

در چنین فضایی، «توجه مدیر» به یکی از مهم‌ترین منابع سازمان تبدیل می‌شود؛ هر موضوعی که مدیر مرتب درباره آن سؤال کند، به‌تدریج به یک اولویت واقعی تبدیل می‌شود.

۲. اما ممکن است سرعت مدیر از ظرفیت سازمان جلو بزند.

مدیر برای رسیدن به نتیجه ممکن است مسیرهای موازی ایجاد کند، کار را به افراد دیگری بسپارد یا از ظرفیت بیرونی استفاده کند.

این رویکرد می‌تواند سرعت را افزایش دهد؛ اما اگر نقش‌ها روشن نباشند، به ابهام مسئولیت، تداخل وظایف و رقابت تدافعی منجر می‌شود.

مسئله این نیست که چند تیم روی یک مسئله کار کنند؛ مهم این است که مشخص باشد چه کسی مسئول نهایی است، نقش هر تیم چیست و خروجی‌ها چگونه یکپارچه می‌شوند.

۳. تغییر بیش از ظرفیت سازمان، «خستگی تغییر» ایجاد می‌کند.

تحول فقط تغییر ساختار و فرایند نیست؛ هزینه روانی هم دارد.

در بسیاری از سازمان‌ها، نیروهای متعهد زودتر فرسوده می‌شوند؛ چون هرچه بهتر کار می‌کنند، مسئولیت بیشتری دریافت می‌کنند.

اگر مراقب نباشیم، پیام ناخواسته سازمان این می‌شود:

«پاداش عملکرد خوب، کار بیشتر است؛ اما عملکرد ضعیف هزینه چندانی ندارد.»

پس مدیریت تحول فقط هنر افزایش سرعت نیست؛ هنر تشخیص این است که کجا باید سرعت گرفت و کجا باید فرصت تثبیت داد.

۴. باز کردن جاده، پایان تحول نیست.

برای من بهترین استعاره همین است:

مدیر تحول‌گرا مانند بولدوزری است که جاده را باز می‌کند؛ موانع را کنار می‌زند و مسیر جدید می‌سازد.

اما جاده فقط به بازشدن مسیر نیاز ندارد؛ آسفالت، خط‌کشی، علائم، نگهداری و مسئول بهره‌برداری هم لازم است.

در سازمان نیز ایجاد یک سامانه، واحد یا خدمت جدید کافی نیست. برای ماندگاری آن باید فرایندها مستند شوند، مالک مشخص داشته باشند، منابع پایدار تخصیص یابد، شاخص عملکرد تعریف شود و دانش از افراد به سازمان منتقل شود.

اینجاست که تفاوت میان «دستاورد مدیریتی» و «قابلیت سازمانی» مشخص می‌شود.

دستاورد ممکن است در دوره یک مدیر شکل بگیرد؛ اما قابلیت چیزی است که بعد از رفتن او هم باقی می‌ماند.

در ادبیات مدیریت، می‌توان این مسئله را تعادل میان دو منطق دانست:

اکتشاف: ایجاد ایده، شکستن قواعد و حرکت به سمت مسیرهای جدید.
بهره‌برداری: استانداردسازی، تثبیت، کاهش خطا و تکرارپذیر کردن عملکرد.

سازمانی که فقط بهره‌برداری کند، ممکن است دچار رکود شود؛ و سازمانی که فقط اکتشاف کند، پروژه‌های زیادی آغاز می‌کند اما بخشی از دستاوردهایش پایدار نمی‌ماند.

شاید یکی از مهم‌ترین معیارهای سنجش تحول همین باشد:

آیا حرکت سازمان با رفتن مدیر متوقف می‌شود، یا به توانایی مستقل سازمان تبدیل شده است؟

به نظرم هنر رهبری تحول فقط در «راه انداختن سازمان» نیست؛ مرحله دشوارتر، تبدیل این حرکت به ساختار، فرایند و قابلیتی است که بدون حضور قهرمان اولیه هم ادامه پیدا کند.

اوایل سال ۱۹۹۴، دوران حرفه‌ای آندره آغاسی (Andre Agassi) در تنیس شدیداً در حال افول بود. تمام عمر خیال می‌کرد نامش به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین تنیس‌بازها در تاریخ ثبت خواهد شد. وقتی در ۱۶سالگی به تنیس حرفه‌ای روی آورد، کارشناسان تحت‌تأثیر توانایی او در کنترل امتیازها و ضربات دفاعی خارق‌العاده‌اش قرار گرفتند و او را به‌خاطر استعداد ذاتی‌اش تحسین می‌کردند. ولی، تا سال ۱۹۹۴، این رکورد آغاسی در زمین بازی نبود که او را به شهرت رسانده بود، بلکه سبک خاصش باعث شده بود مشهور شود. در ورزشی که به وقار و نزاکت شهره است، او در تورنمنت‌ها جین پاره و لباس رنگارنگ می‌پوشید، موهایش را بلند می‌کرد، گوشواره می‌انداخت و در زمین مثل اوباش فحش می‌داد. حتی در کارزار تبلیغاتی پرزرق‌وبرق دوربین کانن (Canon)، با شعار بحث‌برانگیز «تصویر همه‌چیز است» هم شرکت کرد.

ولی، در زمین بازی، عملکردش بسیار ضعیف‌تر از حد انتظار بود. زیاد پیش می‌آمد که، در بازی‌های اولیه تورنمنت‌ها، به بازیکنان خیلی ضعیف‌تر از خودش ببازد. یک باخت در دور اول مسابقات مقدماتی آلمان، یک باخت در دور سوم گرنداسلم؛ رتبه‌اش در سراشیبی بود و از جایگاه هفتم جهان به بیست‌ودوم و سپس سی‌ویکم رسیده بود. مربی‌اش که ده سال با او کار کرده بود بی‌مقدمه رهایش کرد و آغاسی زمانی به این موضوع پی برد که در حال خواندن روزنامۀ بود. او اخیراً می‌گفت از تنیس متنفر است.

آغاسی نیاز به تغییر داشت.

به همین دلیل یک شب در رستوران موردعلاقه‌اش، به نام پوئرتو چروو در حوالی میامی، با برد گیلبرت (Brad Gilbert ) قرار شام گذاشت. گیلبرت هم تنیس‌باز حرفه‌ای بود، ولی سبک بازی دقیق، اصولی و نه‌چندان زیبایش ۱۸۰ درجه با آغاسی تفاوت داشت. او استعداد آغاسی را در تنیس نداشت. بااین‌حال، او که ۳۲ ساله بود، سال‌ها در بین بیست تنیس‌باز برتر جهان جای گرفته بود و در اوج ناباوری علاقه‌مندان تنیس، در سال ۱۹۹۰ به رتبه چهارم هم رسیده بود. گیلبرت، تنها چند ماه پیش از قرار شام با آغاسی، رویکرد غیرعادی او به تنیس را در کتاب پرفروش پیروزی زشت (Winning Ugly ) شرح داده بود.

درواقع دلیل این قرار شام همین کتاب پیروزی زشت بود. مدیر برنامه‌های آغاسی پس از خواندن این کتاب به او توصیه کرده بود که با گیلبرت صحبت کند. آغاسی به یک مربی جدید نیاز داشت و مدیر برنامه‌هایش فکر می‌کرد شاید گیلبرت ـ که سنش به‌قدری بالا رفته بود که می‌توانست به بازنشستگی فکر کند ـ کسی باشد که می‌تواند زندگی حرفه‌ای آغاسی را دگرگون کند. آغاسی موافقت کرده بود که او را ببیند ولی، همان‌طور که بعداً در زندگی‌نامۀ خودنوشتش با نام آشکار (۲۰۰۹) می‌نویسد، خیلی به این ملاقات خوش‌بین نبود. گیلبرت در زمین بازی و خارج از آن به رفتارها و عادات عجیب‌وغریب معروف بود و این ملاقات هم تنها شک و تردید آغاسی را بیشتر کرد.

همان اول کار، گیلبرت گفت که حاضر نیست بر سر میزی بنشیند که بیرون رستوران و رو به اقیانوس است و ترس از پشه را بهانه کرد. بعد، وقتی فهمید رستوران نوشیدنی موردعلاقه‌اش را ندارد، رفت از مغازه‌ای در همان حوالی یک بسته شش‌تایی از آن خرید و اصرار کرد که در فریزر رستوران بگذارند. پس از مدتی که طول کشید تا مستقر شوند، مدیر برنامه‌های آغاسی سر صحبت را با این سؤال از گیلبرت باز کرد که «نظرت راجع به بازی آغاسی چیست؟» گیلبرت خیلی آهسته جرعه‌ای از نوشیدنی‌اش را پایین داد و بی‌پرده جواب داد. او گفت اگر خودش مهارت و استعداد آغاسی را داشت، تنیس حرفه‌ای را به تسخیر خودش درمی‌آورد. به نظر او آغاسی استفاده درستی از استعدادهایش نمی‌کرد. او گفت «تو مدام می‌خواهی ضربه بدون بازگشت بزنی، و این عیب بزرگی است. هیچ‌کس نمی‌تواند همیشه ضربه بدون بازگشت بزند.»

[این ذهنیت باعث می‌شود] هر بار که نتوانی این کار را بکنی اعتمادبه‌نفست کمتر شود. گیلبرت، که بارها جلوی آغاسی بازی کرده و او را شکست داده بود، این را از نزدیک لمس کرده بود.

به نظر آغاسی این حرف منطقی بود. او همیشه کمال‌گرا بود، ولی قبل از حرف گیلبرت آن را نقطه‌قوت خود می‌دانست، نه نقطه‌ضعف. او در کودکی از پدرش، که یک بوکسور المپیکی بود، یاد گرفته بود به قصد کشتن حریف وارد میدان شود. پدرش هم همیشه دنبال این بود که با ضرباتش حریف را همان اول ناک‌اوت و از میدان به در کند. وقتی در حیاط پشتی خانه ـ که آن را به‌شکل زمین بازی درآورده بودند ـ تمرین می‌کردند، پدرش حرف مربی بوکس خود را بر سر پسر پنج‌ساله‌اش فریاد می‌زد: «محکم‌تر بزن! زودتر بزن!» آغاسی همیشه فکر می‌کرد برتری او به‌خاطر توانایی استثنایی‌اش در زدن ضرباتی است که حریف را ناک‌اوت می‌کنند. اما گیلبرت می‌گفت این پاشنه آشیل اوست.

گیلبرت معتقد بود آغاسی برای برنده‌شدن باید تمرکزش را به جای دیگری معطوف کند. «آن‌قدر به خودت فکر نکن. به یاد داشته باش کسی که آن سمت تور ایستاده هم ضعف‌هایی دارد.» همین ارزیابی دقیق حریفان بود که باعث می‌شد گیلبرت بتواند بازیکنانی را شکست دهد که به‌مراتب از او بهتر بودند. به‌جای اینکه در هر امتیاز بخواهد حریف را ناک‌اوت کند، راهبرد بهتری را پیش گرفته بود: «به‌جای فکرکردن به پیروزی خودت، کاری کن او شکست بخورد. بهتر بگوییم، بگذار شکست بخورد».

گیلبرت توضیح داد اگر آغاسی دنبال این باشد که هر دفعه ضربه‌اش بی‌نقص باشد، «دارد شرایط را برای خودش سخت‌تر می‌کند و ریسک زیادی را می‌پذیرد». حرف گیلبرت ساده بود: اگر آغاسی می‌خواست برنده شود، رویکرد خودمحورانه‌ای که در بازی‌اش پیش گرفته بود بهترین رویکرد نبود. راه بهتر این بود که رقابت را ارزیابی کرده و در بازی‌اش از نقاط ضعف حریف استفاده کند. درست است که این رویکرد به زیبایی سبک بازی آغاسی نبود، ولی کارآمدتر بود.

پس از یک ربع صحبت، گیلبرت بلند شد به دستشویی برود. آغاسی فوراً رو به مدیر برنامه‌هایش کرد و گفت «این همان کسی است که دنبالش هستیم». چند ماه بعد، آغاسی خارج از سیدبندی وارد مسابقات آزاد آمریکا شد، یعنی حتی انتظار نمی‌رفت جزء ۱۶ نفر برتر باشد. ولی با مربیگری گیلبرت، سبک بازی‌اش عوض شده بود. همان اول کار با رقیب قدیمی‌اش مایکل چانگ ـ نفر ششم رقابت‌ها ـ مواجه شد. بااینکه رقابت خیلی حساس بود، توانست بر اوضاع مسلط شده و با اختلاف کمی مسابقه را برنده شود. در دور بعدی، آغاسی به مصاف نفر نهم رفت و توانست «دستش را بخواند» ـ حریف او موقع سرویس‌زدن به جایی نگاه می‌کرد که توپ می‌خواست فرود بیاید ـ و با استفاده از نقطه‌ضعف حریف به‌آسانی پیروز شود.

سرانجام به فینال رسید. جایزۀ ۵۵۰هزاردلاری در انتظارش بود، ولی مهم‌تر از آن افتخار کسب مقام قهرمانی بود. وقتش رسیده بود که خود را اثبات کند و به همه نشان دهد که می‌تواند انتظارات را برآورده کند.

حریفش، میشایل اشتیک، قهرمان آلمانی و نفر چهارم تورنمنت بود. آغاسی قوی ظاهر شد و با ضربات نرم و دقیقش، امتیازها را پشت‌سرهم کسب می‌کرد. او ست اول را به‌آسانی و ست دوم را به‌سختی و فقط با یک امتیاز بیشتر برنده شد. ولی اشتیک، که نمی‌خواست عقب بنشیند، در ست سوم آمدوشدهای طولانی را به آغاسی تحمیل کرد و او را در تمام امتیازها به زحمت انداخت؛ درنهایت ست سوم پنج-پنج مساوی شد.

سرراست‌ترین راهی که آغاسی را به پیروزی می‌رساند این بود که ضربۀ سرویس حریف را بشکند، یعنی برنده آن امتیازی شود که اشتیک آن را با ضربۀ سرویس آغاز کرده بود.

اعتمادبه‌نفس آغاسی داشت رنگ می‌باخت. اشتیک تسلیم نمی‌شد و پشت‌سرهم سرویس‌های جانانه می‌زد. اما ناگهان آغاسی دید که اشتیک پهلویش را می‌گیرد ـ نشانه آشکار گرفتگی ماهیچه ـ و بدین‌ترتیب به نقطه‌ضعف او پی برد. آغاسی توانست آن امتیاز را از آن خود کند. حالا فقط چهار امتیاز با کسب اولین عنوان قهرمانی‌اش در مسابقات آزاد آمریکا فاصله داشت. کسب آن چهار امتیاز می‌توانست شیرین‌ترین پیروزی ممکن را برای پدیدۀ پیشین تنیس رقم بزند که اکنون پیش‌بینی‌ها شانسی برای او قائل نبودند.

آغاسی، قبل از به‌خدمت‌گرفتن گیلبرت، به این معروف بود که در مسابقات پرفشار خود را می‌بازد. او مدام به‌دنبال ناک‌اوت بود؛ زیاد ریسک می‌کرد و وقتی که باید موقعیتش را حفظ می‌کرد، همه‌چیز را به باد می‌داد. ولی اکنون متمرکز شده بود. به‌جای اینکه به‌دنبال ضربۀ نهایی باشد، سعی می‌کرد توپ را در بازی نگه دارد. صدای گیلبرت را در ذهنش می‌شنید: «برو به سراغ فورهند! وقتی شک داری، فورهند، فورهند، فورهند!» و او به این حرف عمل کرد. بارها و بارها توپ را به سمت فورهند اشتیک می‌فرستاد که ضعیف‌ترین ضربه‌اش بود. سرانجام در امتیاز پایانی، اشتیک نتوانست ضربه بزند.

تورنمنت تمام شده بود. آغاسی زانو زد و اشکش سرازیر شد. در تاریخ ۲۸سالۀ تنیس آزاد آمریکا، او اولین بازیکنی بود که سیدبندی نشده بود، ولی توانسته بود جایزه را برنده شود. او تاریخ‌ساز شده بود.

اگر تا حالا تصمیم گرفته باشید تغییر بزرگی در زندگی‌تان ایجاد کنید ـ مثلاً در درس یا کارتان موفق‌تر شوید، برای شرکت در ماراتن آمادگی جسمی لازم را به دست آورید، یا برای دوران بازنشستگی‌تان پس‌انداز کنید ـ می‌دانید که توصیه‌های خیلی زیادی وجود دارد که به شما می‌گوید چطور موفق شوید. احتمالاً تا الان بعضی از آن‌ها را امتحان کرده‌اید. شاید، با استفاده از ساعت هوشمند، قدم‌هایتان را شمرده باشید یا در تقویم گوشی‌تان یادآوری‌هایی را مشخص کرده باشید تا، موقع استراحت نهار، تمرین تنفس عمیق کنید. شاید عادت قهوه‌خوردن عصرگاهی را کنار گذاشته باشید تا پولی را که خرج کافه می‌کنید پس‌انداز کنید. می‌دانید که اهدافتان باید مشخص و قابل‌اندازه‌گیری باشند. به قدرت مثبت‌اندیشی و پیشرفت گام‌به‌گام واقفید و می‌دانید که بهره‌مندی از چند حمایتگر می‌تواند به شما کمک کند.

به‌لطف رشد علاقۀ جامعه به علوم رفتاری، دو دهۀ گذشته سرشار بوده از تحقیقات و اطلاعات جدید ـ مثل سخنرانی‌های تد، کتاب‌ها، کارگاه‌ها و برنامه‌های تلفن همراه ـ راجع به ابزارهایی عملی که می‌تواند به شما کمک کند رفتارتان را تغییر دهید و دیگران را نیز به این کار تشویق کنید.

ولی احتمالاً پی برده‌اید که روش‌های خیلی محبوب لزوماً نمی‌توانند به شما و دیگران کمک کنند تا تغییر کنید. بااینکه برنامۀ تعیین هدف را روی تلفن همراهتان نصب کرده‌اید، به نتیجه می‌رسید؛ ضعف‌هایی را که مانع پیشرفتتان می‌شوند جدا کرده و به آن‌ها حمله کنید.

کتاب چگونه تغییر کنیم؟: علم رسیدن از آنچه هستیم به آنچه می‌خواهیم باشیم‬‏‫، کیتی میلکمن

سه واژه رشد (Growth)، پیشرفت (Progress) و توسعه (Development) در سه معنای مختلفی به کار برده می‌شوند و حال اینکه ما در بسیاری اوقات آن‌ها را جابه‌جا به کار می‌بریم.

"رشد"تکثیر وضع موجود است.

به عنوان مثال ایران خودرو امسال 100 هزار خودرو تولید کرده است و سال دیگر 200 هزار خودرو با همان وضعیت تولید می‌کند یا افزایش تعداد جاده‌ها، فرودگاه‌ها، سدها نشانه رشد است.

"پیشرفت" اما در مرحله بالاتری از رشد و به معنای این است که وضع موجود را با کیفیت مادی یا فناوری بهتری تکثیر کنیم یا ارتقا دهیم.

به طور مثال ایران خودرو در سال آینده خودروهای مدل بالاتری را با کیفیت و فناوری بهتر تولید می‌کند. یا اینکه سدها با فرآیند متفاوت و کیفیت بهینه‌تری ساخته شود. یا اینکه فولاد مبارکه تولید فولاد را به جای روش کوره بلند با روش قوس الکتریکی تولید کند. این‌ها نمونه هایی از مصادیق پیشرفت هستند. ما بعد از انقلاب شاهد رشد و پیشرفت زیادی بودیم، حتی در برخی حوزه‌ها بیش از حد رشد و گاهی پیشرفت داشته‌ایم.

اما واژه سوم یعنی "توسعه" برخلاف دو مفهوم قبلی، به معنای تحول کیفی در پدیده موجود است.

توسعه به معنای تغییر در خلق‌وخوی فردی و الگوهای رفتاری، اجتماعی و حتی ماهیت پدیده‌هاست. به طور مثال اگر عضلات را قوی کنیم و افزایش دهیم با پدیده رشد روبه‌رو هستیم. اگر با این عضلات بتوانیم کارهای حرفه‌ای ورزشی مثل ژیمناستیک انجام بدهیم با پدیده پیشرفت همراه بوده‌ایم اما اگر از لحاظ رفتارها و خلق‌وخوها انسان متفاوت دیگری شدیم، توسعه یافته‌ایم.

در توسعه، جامعه جان‌دارترمی‌شود. در جامعه توسعه یافته، حساسیت‌ها و توجهات بیشتر است و جامعه نسبت به هر رفتاری واکنش نشان می‌دهد. به همین دلیل است که در جوامع توسعه یافته، جامعه زنده و پویاست و به نوعی روح پیدا می‌کند. زمانی که توسعه روی می‌دهد ابعاد کمّی پیشرفت و رشد در روح متجلی می‌شود و کیفیت تحول، مدنظر قرار می‌گیرد.

در واقع، از منظر دیگری، توسعه دارای دو بعد است:
«بعد اقتصادی و مادی» و بعد «فرهنگی و رفتاری».

در بعد اقتصادی، توسعه تولید «رفاه» می‌کند و رفاه زمانی است که ما می‌توانیم خود را از فشارها و تصادف‌های طبیعی و غیرطبیعی مصون کنیم. در این بعدِ توسعه، ما نیازمند سرمایه اقتصادی هستیم.

سرمایه اقتصادی هم نیروی انسانی می‌خواهد و نیروی انسانی هم در دانشگاه تربیت می‌شود.بنابراین احساس نیازبه نیروی فنی شکل می‌گیرد. بعد اقتصادی به دنبال رفاه است و فرآیندی که طی می‌شود،رشدو پیشرفت است.

اما توسعه، بعد فرهنگی و رفتاری هم دارد؛ زمانی شما تمامی ابزارها وامکانات اقتصادی و رفاهی را در اختیار دارید اما از وضعیت جامعه‌تان احساس ناراحتی و کلافگی می‌کنید، آرام و قرار ندارید و نسبت به رفتارهای پیرامونی خود احساس انزجار می‌کنید. با وجود اینکه رفاه دارید اما احساس رضایت نمی‌کنید. مثلا ما در خودرویی مدرن با «رفاه» کامل نشسته ایم اما به علت بی‌نظمی و بی‌قانونی، از رانندگی در این شهر «رضایت» نداریم. در واقع فرزندان ما به دلیل عدم احساس رضایت است که مهاجرت می‌کنند و با پدیده فرار مغزها مواجه می‌شویم.

ما به طور نسبی «رفاه» داریم اما «رضایت» همان چیزی است که ما نمی‌توانیم تولید کنیم و به واقع رضایت نتیجه همان بعد دوم توسعه یعنی بعد فرهنگی رفتاری است.

زمانی که بعد دوم توسعه رخ نمی‌دهد، روابط و رفتارهای ما تیز و برنده و پرهزینه می‌شود. در جوامع توسعه نیافته، شما اگر چه ابزارهای پیشرفت را در اختیار دارید اما رفتارهایتان تیز و همراه با خشونت است.

بنابراین در این مفهوم، توسعه به معنای صیقل دادن تیزی‌های اجتماعی است. جامعه‌ای که توانایی این را داشته باشد که تیزی‌ها را صیقل دهد، مناسباتش توسعه می‌یابد. بعد فرهنگی و رفتاری توسعه، تیزی های رفتار ما را صیقل می‌دهد و مناسبات اجتماعی ما را کم هزینه تر می‌کند و در نتیجه صیقل خوردن تیزی‌ها، رضایت شکل می‌گیرد.

منحنی دوم در تفکر مدیریت نیاز است که این ابهام ها را کنار زند و مدل نوینی پدید آورد. نخستین ابهام همان پرسش آشنای قدیمی است؛ تفاوت مدیریت و رهبری در چیست؟ شاید مدیریت چسب مایعی است که جامعه و سازمان‌ها را در کنار هم نگه می‌دارد، ‌اما رهبری تعیین می‌کند آن‌ها به کجا بروند و مطمئن می‌شود در این راه همراه و مراقبی دارند. «وارن بنیس» می‌گفت:‌ «مدیران کار را درست انجام می‌دهند و رهبران کار درست را انجام می‌دهند».

میل دارم تمایز دیگری را بر آن بی‌فزایم: مدیریت واژه‌ای است که ما به درستی برای سازماندهی چیزها و نظام‌ها به کار می‌بریم و رهبری واژه‌ای است که باید وقت اشاره به انسان‌ها،‌ به کار بریم. اگر به این نکته بیندیشیم، می‌بینیم سازمان‌هایی که در آن‌ها افراد تنها منبع اصلی یا تنها منبع بوده‌اند،‌ مانند دانشگاه‌ها و مجموعه‌های حرفه‌ای، معمولا واژه‌هایی مثل رئیس و رئیس دانشکده برای پست‌های بالا به کار می‌رود (Principal, Dean, Partner of Professor). اما در همان نهادها برای عرصه‌هایی چون تهیه غذا، حمل و نقل،‌ تسهیلات و . . . که در آن خود نظام، عنصر کلیدی است از واژه مدیر استفاده می‌شود.

در این مورد واژه‌هایی که به کار می‌بریم شیوه تفکر ما را شکل می‌دهند. زبان مدیریت متعلق به مهندسی است. افراد را منابعی می‌داند که باید به کار گرفته شوند و سازمان را به منزله ماشینی که باید تنظیم،‌ کنترل و هدایت شود. با این همه هیچ کس دوست ندارد فکر کند اداره می‌شود. اما مردم وقتی هدایت شوند (نه مدیریت)، به ندرت احساس می‌کنند که شأن‌شان نادیده گرفته شده است. علت آن است که رهبری انسان را موجودی می‌داند که برای خود تفکر دارد و باید به او رغبت و انگیزه داد، الهام بخشید و سخنان شیرین گفت. رهبری از چشم انداز،‌ ماموریت و عشق به کار می‌گوید؛‌ مدیریت از اهداف، کنترل و کارایی. مدیریت بر قدرت ناشی از پست سازمانی و اقتدارِ برگرفته از مقام متکی است، رهبری اقتداری است که افراد مرتبط با آن کار به فرد می‌دهند.

سازمان‌ها به هر دو نیاز دارند، اما هر کدام در جای درست خود.

زنهار از افکندن کار امروز به فردا؛ زیرا این کار، دریایی است که مردمان در آن غرق و نابود می شوند.

امام محمد باقر (ع)

چارلز هندی در بخشی از کتاب خود به نام منحنی دوم بیان می کند:
نتیجه واقعی زندان چیست؟ یا بیمارستان، یا مدرسه؟ در این گونه موارد هزینه تنها چیزی است که قیمت گذاری می‌شود، ‌اما هر هزینه‌ای که نتیجه‌ای نداشته باشد، بازار صحیحی به وجود نمی‌آورد؛ در واقع بازارها در جایی که نتایج واقعی قیمتی ندارند، تاثیرگذار نیستند.

مقایسه‌ی قیمت‌ها هزینه را کاهش می‌دهد،‌ اما ممکن است محصول بهتری به دست ندهد. ممکن است بیمارستانی بیماران خود را پیش از آنکه بهبود یابند به خانه بفرستد و بدین‌سان تخت‌های خود را آزاد کند؛ و البته که این اقدام گردش مالی تخت‌ها را افزایش می‌دهد،‌ نه رفاه بیماران درد کشیده‌ای را که به بیرون پرتاب می‌شوند. یا شاید با کاهش شمار کارکنانش هزینه‌ها را کاهش دهد، اما بیماران را به حال خود رها می‌کند.

بدبختانه نتیجه واقعی زندان‌ها،‌ بیمارستان‌ها و مدارس را نمی‌توان به آسانی اندازه گرفت. شاید آزمون درست برای عملکرد زندان، زندگی زندانیان در مراحل بعدی باشد. در ده سال بعد از زندان زندگی آن‌ها چقدر متفاوت شده است؟ اگر بتوان آن را اندازه گرفت،‌ احتمالا بتوان مدیریت زندان را برانگیخت تا برای بازآموزی و بازپروری زندانیان کنونی، بیشتر سرمایه‌گذاری کند. شاید بهترین داوری در مورد بیمارستان، سلامت جمعیتی که در آن بستری می‌شوند یا دسته کم ادامه حیات بیمارانش باشد.

به طور آرمانی هر مدرسه باید به پیشرفت دانش آموزان خود در بیست سال آینده نگاه کند. از آنجا که اندازه‌گیری چنین معیارهایی از موفقیت،‌ هم دشوار و هم غیرعملی است، این سازمان‌ها از معیارهایی از موفقیت، هم دشوار و هم غیرعملی است؛ این سازمان‌ها از معیارهای جایگزین استفاده می‌کنند: نرخ تکرار جرم، طول مدت بهبودی و نتایج امتحانات. هر چند که اغلب هیچ یک پیوند مستقیمی با هدف‌های بلند مدت ندارد. خطر این معیارهای سهل الوصول و آسان آن است که هدف های واقعی چنین نهادهایی را تحریف می‌کنند. نمره‌های خوب در آزمون‌ها به شهروندان خوب و رهبران خوب نمی انجامد. معلمان این را می‌دانند. اما معیارهایی را بر می‌گزینند که قابل اندازه‌گیری باشند؛ اگر چه ناکافی.

معیارهای سهل الوصول از نوع مغلطه‌ای است که آن را به «رابرت مک نامارا»، وزیر دفاع ایالات متحده در زمان جنگ ویتنام، نسبت می‌دهند. این مغلطه چنین است: نخستین گام، اندازه‌گیری آن چیزی است که به آسانی اندازه‌گیری می‌شود. این گام تا حدی قابل قبول است. گام دوم نادیده گرفتن آن چیزی است که به آسانی اندازه‌گیری نمی‌شود یا دادن ارزش کَمّی دلخواهی به آن. این، تصنعی و گمراه کننده است. گام سوم، باور به این است که آنچه را نمی‌توان به آسانی اندازه‌گیری کرد واقعا چیز مهمی نیست. این،‌ کوردلی است. گام چهارم،‌ این ادعا است که هرچه را نمی‌توان اندازه گرفت به واقع وجود ندارد. این،‌ خودکشی محض است.

میل دارم گام دوم نظریه «مک نامارا» را اصلاح کنم: این فرض که هر چه را بتوان به دقت اندازه گرفت،‌ به نتیجه دلخواه منجر می‌شود، حتی اگر نتوان این نتیجه را اندازه‌گیری کرد، همان پیوند گم شده در «قیاس منطقی یا Syllgism» است. بدون این پیوند بازاری کاذب خواهیم داشت که مشتریان و سیاستگذاران را در تاریکی نگه می‌دارد و به جای شواهد قاطع، بر حدس و گمان متکی است. این،‌ خطرناک است.

منحنی دوم، چارلز هندی – ترجمه دکتر محمد صائبی

پول انسان‌ها را عوض نمی‌کند. صرفا آنچه را هستند، برجسته‌تر می‌کند. اگر پول زیادی دارید و انسان بدذاتی هستید، برای بدذات بودن امکانات بیشتری دارید. اگر دست و دل بازید و پول زیادی دارید، برای بخشندگی تواناترید.

از کتاب تزلزل ناپذیر

وقتی مدیر شدم، فکر می‌کردم باید همیشه جواب داشته باشم.
باید محکم باشم. باید همه‌چیز رو بدونم.

اولین اشتباهم؟ جلسه‌ای بود که با قاطعیت درباره چیزی حرف زدم که درست نمی‌فهمیدم.
تیمم سکوت کرد. نه مخالفت، نه تأیید. فقط سکوت.

چند روز بعد فهمیدم اشتباه کردم.
نه فقط در تصمیم‌گیری، بلکه در تصورم از «قدرت».

اون روز یاد گرفتم که سکوت تیم، خطرناک‌تر از مخالفتشه.
و اینکه گاهی نگفتن «نمی‌دونم»، بیشتر از هر چیزی به تیم آسیب می‌زنه.

از اون روز به بعد، سعی کردم کمتر حرف بزنم.
بیشتر گوش بدم. بیشتر بپرسم.

و تازه اون موقع بود که رهبر واقعی شدم… نه فقط یک مدیر.

اگر می خواهید به شما بگویم که یک جوان در زندگی چقدر پیشرفت خواهد کرد، به من بگویید عصر و غروبش را به چه می گذراند؟

اکثر مردم فکر می کنند که پیشرفت افراد به این بستگی دارد که ساعات کار خود را چگونه می‌گذرانند، اما نحوه‌ی گذران ساعات بیکاری، شاخص بهتری است.

ساعت استراحت، باید برای چیزی فراتر از بیکاری صرف شود. برای رشد کردن و آماده شدن برای پذیرش مسئولیت‌های بزرگتر، جوانانی که منتظر می‌مانند تا مسئولیت بزرگتر به سراغشان بیاید و سپس برای آن آماده شوند، در بهترین حالت فقط شغل خود را حفظ می‌کنند.

گاه در عشق می آموزیم که رعایت حال دیگری بهتر از پافشاری در اثبات عقیده است.

عارفی چهل شبانه روز چله گرفته بود تا خداوند را زیارت کند

تمام روزها روزه بود.

در حال اعتکاف.

از خلق الله بریده بود.

صبح به صیام و شب به قیام.

زاری و تضرع رو به درگاه او؛

شب 36ام ندایی در خود شنید که می‌گفت: ساعت 6 بعد از ظهر، بازار مسگران، دکان فلان مسگر برو خداوند را زیارت خواهی کرد.

عارف از ساعت 5 در بازار مسگران حاضر شد و در کوچه‌های بازار از پی دکان می‌گشت . . .

می‌گوید: پیر زنی را دیدم دیگ مسی به دست داشت و به مسگران نشان می‌داد و قصد فروش آن را داشت.

به هر مسگری نشان می‌داد، وزن می‌کرد و می‌گفت: 4 ریال و 20 شاهی !!

پیر زن می‌گفت: نمیشه 6 ریال بخرید؟

مسگران می‌گفتند: خیر مادر، برای ما بیشتر از این مبلغ نمی‌صرفد. پیرزن دیگ را روی سر نهاده و در بازار می‌چرخید و همه همین قیمت را می‌دادند.

بالاخری به مسگری رسید که دکان مورد نظر من بود.

مسگر به کار خود مشغول بود که پیر زن گفت:

این دیگ را برای فروش آوردم به 6 ریال می‌فروشم، خرید دارید؟

مسگر پرسید چرا 6 ریال؟

پیر زن سفره دل خود را باز گرد و گفت:

پسری مریض دارم، دکتر نسخه‌ای برای اون وشته که پول آن 6 ریال می‌شود!

مسگر دیگ را گرفت و گفت: این دیگ سالم و بسیار قیمتی است.

حیف است بفروشی، اما اگر ُمصر هستی من آن را به 25 ریال می‌خرم!

پیر زنگ گفت: مرا مسخره می‌کنی؟!!!

مسگر گفت: ابداً

دیگ را گرفت و 25 ریال به دست پیر زنگ گذاشت!!!

پیر زنگ شدیداً متحجب شده بود؛ دعا کنان دکان مسگر را ترک کرد و دوان دوان راهی خانه خود شد.

من که ناظر ماجرا بودم، و وقت ملاقات فراموشم شده بود، در دکان مسگر خزیدم و گفتم:

عمو انگار تو کاسبی بلد نیستی؟!!!

اکثر مسگران بازار این دیگ را وزن کردند و بیش از 4 ریال و 20 شاهی ندادند

آنگاه تو به 25 ریال می خری؟!!!

مسگر پیر گفت: من دیگ نخریدم، من پول دادم نسخه فرزندش را بخرد.

پول دادم یک هفته از فرزندش نگهداری کند. پول دادم بقیه وسایل خانه‌اش را نفروشد. من دیگ نخریدم . . .

از حرفی که زدن بسیار شرمسار شدم در فکر فرو رفته بودم که،

ندایی با صدای بلند گفت:

با چله گرفتن و عبادت کردن کسی به زیارت ما نخواهد آمد،

دست افتاده‌ای را بگیر و بلند کن،

ما خود به زیارت تو خواهیم آمد

هیچ کس تکبر و قدرت نمایی نمی ورزد، مگر به خاطر ذلتی که در درون خویش می یابد.

امام صادق (ع)

سنکا می گوید:

سعادتمند کسی است که می تواند دیگران را تعالی بخشد؛ نه تنها زمانی که کنارش هستند، بلکه حتی زمانی که فقط به او فکر می کنند.

کتاب «سرنوشت ساز» رایان هالیدی

معجزه ای که دنبالش هستید در همان کاری نهفته است که از آن فرار می‌کنید.

وظیفه دولت سُکان‌داری است، نه پارو زدن! چگونه دولتی کارآمد داشته باشیم؟

دولت و سازمان‌های دولتی کلماتی هستند که در اغلب کشورها، ‌یادآور واژگانی می‌باشند مانند: بوروکراسی، دیوان‌سالاری،‌ عدم مسئولیت پذیری،‌ کُندی و لَختی،‌ باور عمومی بر این است که بوروکراسی حاکم بر سازمان‌های دولتی از افراد مسئول، نخبه و خلاق،‌ انسان‌هایی مسئولیت گریز، همرنگ جماعت و دنباله رو می‌سازد تا آن جا که توش و توانشان را برای ارائه خدمت به مردم (مشتریان) درهم می‌شکند.

از این رو است که برخی در جست و جوی یافتن راه حلی برای مسئله،‌ در صدد پاک‌کردن صورت مسئله برمی‌آیند: دولت‌زدایی، چاره کار و خصوصی‌سازی،‌ راه اجرایی آن! . . . غافل از اینکه جامعه کارآمد نیاز به دولت کارآمد دارد. خصوصی‌سازی را‌ه‌حلی برای دولت‌زدایی نیست بلکه به کارگیری بازویی توانمند است برای توانمندسازی دولت.

یافتن راه‌حل برای مشکلات، گاه تنها نیاز به دگرگونی زاویه دید دارد. مسئله دولت و سازمان‌های دولتی شاید از آن مقولاتی هستند که شستن چشمان را می‌طلبد.

«سفر واقعی اکتشاف، موکول به دیدن سرزمین‌های جدید نیست،‌ بلکه منوط به نگریستن با دیدگان جدید است.»

کتاب بازآفرینی دولت توسط دیوید اوزبرن و تد گبلر در ارتباط با اوضاع بَد دولت آمریکا، در دهه 90 میلادی نوشته شده است اما هر چه از اوضاع می‌گوید و مثال میزند،‌ انگار دارد شرایط حال حاضر ما را بیان می‌کند و برای هر مشکل، راهکارهایی را پیشنهاد می‌دهد، که کتاب از این بابت بسیار جذاب است.

نویسنده در کتاب اشاره می‌کند و می‌نویسد: «جامعه مُتمدن بدون داشتن دولت کارآمد،‌ نمی‌تواند کارآمد شود.»

بر اساس رهنمود کتاب، ماموریت و فلسفه وجودی دولت، سُکان‌داری و هدایت کِشتی جامعه است. بنابراین وظیفه دولت تعیین سیاست‌ها، خط مشی‌ها، حصول اطمینان از اینکه منابع در اختیار واحدهای عملیاتی (دولتی و خصوصی) قرار گرفته و در نهایت، ارزیابی عملکردهاست.

مشکل آنجا پدیدار می‌گردد که گاه دولتیان چنان عمل‌زده شده و پای در میدان اجرا می‌گذارند که سکان رها کرده و خود به پارو زدن سرگرم می‌شوند! و اینجا آغاز انحراف دولت از ماموریت خود است که سیاستگذاری را زمین نهاده، وارد گود شده و در میدان اجرا به رقابت با مجریان می‌پردازد.

نویسندگان کتاب، ریشه مشکل را گُم کردن ماموریت دولت دیده‌اند و تلاش کرده‌اند تا با بازنگری و بازنگاری وظایف دولت، راهی بیابند تا ویژگی‌های نظام دولتی را واژگون سازند و انرژی کارکنان دولت را آزاد نموده و توانایی‌های آنان را در خدمت به مردم قراردهند، نه در مقابله و رقابت با آنان.

بازآفرینی دولت، دوید اوزبرن

آنچه موجب هلاکت شما می‌شود،

نادانسته‌های شما نیست؛

بلکه چیزهایی است که آن‌ها را مسلم می‌دانید،

اما اصلا آن چنان که می‌پندارید نیستند.

آنچه ویرانمان می‌کند روزگار نیست؛

بلکه حوصله کوچک و آرزوهای بزرگمان است.

(رومن رولان)

شمع با آب شدن به دیگران نور می‌دهد.

آن شمع‌هایی که از همه روشن‌تر هستند، از همه زودتر هم از بین می‌روند . . .

(ضرب المثل ژاپنی)