نامه‌ی مدیرعاملی به هیئت مدیره و البته نوش‌دارویی پس از مرگ سهراب

نامه‌ی مدیرعاملی به هیئت مدیره و البته نوش‌دارویی پس از مرگ سهراب

مدیران عزیز

می‌خواهم پیشنهادی مطرح کنم که رادیکال به نظر می‌رسد، اما در حقیقت محافظه‌کارانه است. نگارش این نامه به دلیل احساس مسئولیتی است که من، به عنوان مدیرعامل شرکت، در قبال حفظ سلامت آن دارم. شما در حال حاضر حقوق زیادی به من پرداخت می‌کنید، ولی این مبلغ بیش از حجم کاری است که من می‌توانم برای شرکت انجام دهم؛ بنابراین درخواست می‌کنم حقوق ثابت من را کاهش دهید و همه‌ی پاداش‌های من را نیز حذف کنید.

ما در شرکت درباره‌ی کار تیمی و این‌که همه‌ی ما با هم هستیم حرف‌های خیلی خوبی زده‌ایم و مثلا گفته‌ایم یکی برای همه و همه برای یکی، با این اوصاف چرا من باید به تنهایی خارج از این تیم قرار بگیرم و حقوق خیلی زیادی دریافت کنم؟ پاداش‌ها که دیگر هیچ؛ بدترین قسمت ماجرا هستند! پس لطفاً به من نیز مانند همه‌ی افراد شرکت حقوق پرداخت شود. چرا من باید مبلغ اضافه‌ای برای خوب انجام دادن کارم دریافت کنم؟ اگر من به شرکت خود ایمان داشته باشم، پس حتما چند سهم آن را خواهم خرید و اگر هم باور نداشته باشم قطعاً باید از شرکت خارج شوم.

این روزها احساس می‌کنم همه‌ی کارکنان، به دلیل میزان حقوق دریافتی‌ام، از من نفرت دارند. این واقعاً ناراحت کننده است، اما بدتر از آن این است که من برای آن‌ها هیچ پاسخ مناسبی ندارم، جز این‌که ادعا کنم من و کارهایم صدها برابر از آن‌ها و کارهایشان مهم‌تریم. اما من می‌دانم و شما هم می‌دانید این شیوه‌ی رهبری برای هدایت سازمان صحیح نیست. ما بارها در هیئت مدیره درباره‌ی چشم‌اندازهای بلند مدت سازمان صحبت کرده‌ایم. پس چرا باید به دلیل افزایش رشد قیمت سهام شرکت در بازه‌ی زمانی کوتاه مدت به من پاداش داده شود؟ همه‌ی شما به خوبی می‌دانید من می‌توانم برای افزایش میزان پاداش دریافتی‌ام، از انواع ترفندها برای بالا بردن قیمت سهام شرکت در کوتاه مدت استفاده کنم؛ البته آن ترفندها آینده‌ی شرکت را نابود خواهند کرد.

باید بدانید از وقتی ما پاداش دادن در ازای افزایش قیمت سهام رو شروع کردیم، فرهنگ شرکت نیز از میان رفت. من بارها با کارکنان صحبت کرده‌ام. آن‌ها می‌گویند این کار به این انجامیده است که ما، به جای توجه به مشتریان، فقط علامت دلار جلوی چشمانمان قرار گرفته باشد.

همیشه به دلیل روحیه‌ی ریسک پذیرم به خودم افتخار می‌کردم و در واقع به دلیل همین روحیه‌، شما من را در این شغل قرار دادید. اما چگونه است که وقتی قیمت سهام بالا می رود من پاداش دریافت می‌کنم، اما وقتی کاهش می‌یابد من چیزی نمی‌پردازم؟ آیا این همان ریسک‌پذیری است؟ من واقعاً از این نمایش ریاکارانه خسته شده‌ام.

البته متوجه این توجیه همیشگی هستم که حقوق و مزایای من به این دلیل بیشتر است که در سطح مدیرعامل‌های شرکت‌های دیگر باشد. اما این توجیه من را پیرو مدیرعامل‌های شرکت‌های دیگر کرده است نه رهبر کارکنان خودم.

فکر می‌کنم دیگر کافی است. بهتر است این رفتار ظالمانه را متوقف کنیم. حقوق من نباید نوعی نشان افتخار برای نمایش به افراد بیرون از شرکت باشد، بلکه باید نمونه‌ای از فرهنگی باشد که ما سعی می‌کنیم درون شرکت بسازیم.

بنابراین خواهشمندم به من کمک کنید بتوانم بر مدیریت اثربخش این شرکت، همان‌گونه‌ای که شایسته آن است، تمرکز کنم.

با احترام

مدیرعامل

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

دوره‌های آموزش مدیریت را متحول کنید

حقیقت این است که در دوره‌های آموزش مدیریت در دانشگاه‌ها تقریباً چیزی از «شغل مدیریت» آموزش داده نمی‌شود؛ صرفا «تئوری سازمان و کسب و کار» آموزش داده می‌شود.

تا دیروز شما مدیری بودید که کارتان را خوب انجام می‌دادید آن که ناگهان سر و کله‌ی دانش آموختگان مغرور اِم بی اِی (MBA)، با همان ویژگی‌هایی که گفتیم، پیدا می‌شود. اکنون شما برای اینکه پیش آن‌ها کم نیاورید، سعی می‌کنید به آنها بپیوندید؛ بنابراین شما نیز تصمیم می‌گیرید مدرک اِم بی اِی یا آی اِم بی اِی بگیرید. باید صادقانه بگویم که با این کار صرفاً حواس‌تان را از کارهای اصلی‌ای که باید انجام دهید، یعنی مدیریت واقعی، پرت می‌کنید. آیا واقعاً دوست دارید پشت نیمکت‌های کلاس بنشیند و به سخنرانی درباره‌ی «عملکرد» و «درگیر کردن افراد در کار» گوش کنید؟ آیا واقعاً دوست دارید به شرکت‌هایی معرفی شوید که هیچ چیز از آن‌ها نمی‌دانید و این در حالی است که اطلاعات و تجارب دست اول خودتان نادیده گرفته شده است؟

سال‌هاست به دانشکده‌های مختلف مدیریت می‌روم و درباره‌ی نقص‌های دوره‌های ِام بی ِای سخنرانی می‌کنم. در همه‌ی این سخنرانی‌ها تاکید کرده‌ام که در دوره‌های ام بی ای به «افراد نامناسب» با «روش نامناسب» «تعلیمات نامناسب» داده می‌شود که نتیجه‌ی همه‌ی این‌ها بروز «نتایج نامناسب» برای سازمان‌ها و جامعه خواهد بود.

بخش عمده‌ای از آموزش‌های دوره‌های‌های اِم بی اِی بر «تحلیل‌های کمی» مبتنی به است؛ پس این آموزش‌ها نمی‌تواند دو بُعد دیگر لازم برای تربیت مدیر اثربخش یعنی «هنر» و «مهارت» را به شرکت کنندگان یاد دهند. این دوره‌ها به فارغ‌التحصیلان این رشته القا می‌کند که «همه چیز» را یاد گرفته‌اند؛ این در حالی است که آن‌ها هیچ چیز از مدیریت کردن یاد نگرفتند و این توهم «دانستن همه چیز» می‌تواند نتایج وخیمی به بار آورد.

پس شاید درست این باشد که وقتی فردی از دوره‌ی اِم بی اِی فارغ‌التحصیل شده روی پیشانی او برچسبی با تصویر جمجمه و ضربدری قرمز روی آن بزند و زیر آن بنویسند: «هشدار! خطر! او برای مدیریت واقعی آماده نشده است!»

وقتی این نقدها رو بیان می‌کنم عموم افراد از من می‌پرسند: شما خودتان چه راه حلی برای این مشکل دارید؟ من پاسخ می‌دهم من و هم فکران ائتلافی از چند دانشکده‌ی مشهور مدیریت در سراسر دنیا تشکیل داده‌ایم و دوره‌ی جایگزین با عنوان آی اِم پی اِم (IMPM) طراحی کرده‌ایم. (International Masters Program for Managers)

در این دوره‌ی فرض اصلی ما این است: نمی‌توان از طریق کلاس درس، فردی بی‌تجربه را به مدیر تبدیل کرد، اما مدیران با تجربه می‌توانند از کلاس‌های درس استفاده‌ی زیادی ببرند. البته این اتفاق در کلاس‌های رایج نمی‌افتد، بلکه کلاس‌هایی این کار را می‌کند که به آنها یاد دهد چگونه از تجارب خود بهره‌ی بیشتری ببرند و دانسته‌هایشان را با دیگران به اشتراک بگذارند. همان‌گونه که تی‌اس‌الیوتِ مشهور گفته است «همه‌ی ما تجربه‌های زیادی داشتیم اما معنای تجربه هایمان را گم کرده‌ایم»، آموزش مدیریت هم چیزی نیست جز استخراج «معنا» از تجربه‌های واقعی.

در دوره‌ی آی ام پی ام، متوسط سن شرکت‌کنندگان حدود چهل سال است و همه‌ی آن‌ها مدیرانی با تجربه‌ی چشمگیر مدیریتی هستند. در طی این دوره مدیران به جای تمرکز بر یادگیری ابعاد تحلیلی سازمان، از جمله بازاریابی، منابع انسانی، مالی، و . . .، روی پنج توانمندی ذهنی حیاتی برای «ایفای نقش مدیر در دنیای واقعی» تمرکز می‌کنند:

• تفکر عمیق (توان یادگیرندگی)، مدیریت خود؛
• تحلیل، مدیریت سازمان‌ها و ساختارها؛
• جهان‌بینی، درک تفاوت‌ها در محیط‌های مختلف؛
• همکاری، مدیریت روابط؛
• اقدام و عمل، مدیریت تغییر.

تمرکز روی هریک از این توانمندی‌ها دوازده روز طول می‌کشد و کل دوره نیز در طی شانزده ماه برگزار می‌شود (در هر فصل یک دوره‌ی دوازده روزه برگزار می‌شود). هر یک از این پنج توانمندی هم در یکی از پنج کشور انگلستان، کانادا، هند، ژاپن و برزیل برگزار می‌شود.

هیچ وقت فراموش نمی‌کنم؛ در سال ۱۹۹۶، وقتی فصل اول دوره‌ی اول آی ام پی ام، یعنی تمرکز بر «تفکر عمیق و توان یادگیرندگی» تمام شد، در حالی که همه‌ی افراد در هنگام خداحافظی می‌گفتند از «آشنایی با شما خیلی خوشحالیم»، آلن ولان، مدیر فروش بی‌تی گفت: «از آشنایی با خودم خوشحالم».

ما در کلاس‌های آی ام پی ام قانونی با عنوان «اصل پنجاه‌پنجاه» داریم که طبق آن، نصف زمان کلاس به مدیران اختصاص دارد. آن‌ها به صورت گروه گروه دور میزهای گرد می‌نشینند. قرار نیست یک مدیر در کلاس همانند یک گرگ تنها و محصور در سیلوی شخصی خود گوشه‌ی عزلت برگزیند (مانند تصویر اول در شکل زیر)؛ آنها قرار است درون یک اجتماع، یادگیری جمعی را تجربه کنند (مانند تصویر دوم در شکل زیر).

علاوه بر این در آی ام پی ام، با تکیه بر همین اجتماع‌ها، فعالیت‌های کاملاً نو در کلاس تعریف کردیم:

• مشاوره‌ی دوستانه: نقطه‌ی تمرکز گروه در مشاوره دوستان دغدغه یکی از مدیران است که از تجربه‌ی واقعی او در سازمان یا واحد تحت مدیریتش سرچشمه می‌گیرد.
• گردش مدیریتی: در آی ام پی‌ ام مدیران به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شوند. آن‌ها زمان‌هایی را به محل کار همدیگر می‌روند و از نزدیک به دنیای کاری هم‌گروهی خود وارد می‌شوند. مایورا وورا، صاحب شرکت تولیدکننده‌ی مربا و ژله در ایالت پون هند است و فرانکواز، عضو هیات مدیره‌ی فدراسیون بین‌المللی صلیب سرخ در ژنو. برای اولین بار مایور به محل کار فرانکواز رفته بود و مشاهده کرد که او در حال تایپ کردن است. از او پرسید: «آیا مُنشی‌ات نمی‌تواند این کار را انجام دهد؟» اینجا بود که مایور به جهان فرانکواز پا گذاشت؛ زیرا فرهنگ کاری در سازمان‌های ژنو همانند پون نیست. این همان واقعیت ذهنی «جهان‌بینی» یکی از پنج توانمندی مهم یک مدیر است. این قابلیت ذهنی به ما کمک می‌کند بتوانیم زمینه‌های مختلف را مدیریت کنیم و عالم خود را بهتر بشناسیم. در روز آخر مایور از فرانکواز خواست اگر ممکن است با یک یا چند نفر از زیردستان فرانکواز ملاقات و با آن‌ها گفتگو کند. همه‌ی کارمندان فرانکواز حاضر شدند که روش مدیریت مدیر خود را برای او توضیح دهند. فرانکواز درباره این اتفاق می‌گوید: «مایور مانند آیینه‌ای در مقابل من بود».
• تیم‌های تغییر: در آی ام پی ام ما از مدیران می‌خواهیم در سازمان خود تیم‌های تغییر تشکیل دهند و یادگیری‌های خود رو از دوره را به درون سازمان‌شان منتقل کنند. شرکت‌کنندگان در آی ام پی ام باید بتوانند سازمان خودشان را نیز تغییر دهند و آثار مثبت خود را آغاز کنند؛ برای مثال، مدیر شرکتی کوچک که با مشکلات زیادی روبرو بود پس از شرکت در این برنامه به سازمان خود بازگشت و تحول بزرگ را برای این شرکتش رقم زد.

در نهایت باید بگویم اِم بی اِی خوب است، اما صرفاً تا زمانی که واقع‌نگرانه به آن نگریست شود. اِم بی اِی برای آموزش‌های تخصصی در کسب و کار خوب است، اما برای آماده کردن افراد برای تصدی شغل مدیریت بسیار بد است. اکنون زمان آن فرا رسیده است که برای آموزش شغل مدیریت به آموزشی جز اِم بی اِی اندیشیده شود.

تعمق گروهی دور میزهای گرد

وقتی در حال طراحی دوره‌ی آی ام پی ام بودیم نانسی بادو،ر کسی که برنامه‌ی آموزشی جدید برای مدیران ارشد شرکت فورد طراحی کرده بود، از ما پرسید: «قصد دارید چیدمان نشستن افراد در کلاس چطور باشد؟» ما نیز به او این‌گونه پاسخ دادیم:

نیمی از زمان کلاس به گفت و گوی مدیران با یکدیگر دور میزهای گرد تخصیص داده می‌شود. ما تصمیم گرفتیم در کلاس‌های‌مان مدیران به دور میزهای گِرد کوچک و در فضای نسبتاً بزرگ و هم سطح بنشینند و نیمی از زمان کلاس را در گروه‌های کوچک با هم گفتگو کنن و از هم یاد بگیرند. میزهای گرد باعث می‌شود در میان افراد، اجتماعی زنده شکل بگیرد و از این طریق امکان یادگیری اجتماعی به شدت افزایش یابد.

گفت و گو درون دایره‌ای بزرگ. پس از گفت‌و‌گوهای گروهی به دور میزهای گرد کوچک، ما با حضور همه، حلقه‌ای بزرگ تشکیل می‌دهیم و از افراد می‌خوایم درباره‌ی بهترین ایده‌های هر میز گفت و گو کنند.

شنونده‌ی خوب. آیا جز این است که مدیر خوب شنونده‌ی خیلی خوبی هم هست؟ پس در هر میز از فردی می‌خواهیم داوطلب شود و پشت میز بنشیند و بدون اینکه اجازه‌ی حرف‌زدن داشته باشد، صرفاً به گفت‌وگوها گوش کند. پس از اتمام گفت‌وگوها از تمام داوطلبان می‌خواهیم شنیده‌هایشان را بر سر میز خود با دیگران به اشتراک بگذارند.

اکنون تصور کنید همه‌ی این موارد به دنیای واقعی یعنی دفتر کار مدیران، نیز وارد شود؛ میزهای گرد، تعمق گروهی، دایره‌ی بزرگ و غیره. کارلوس، یکی از شرکت کنندگان در آی ام پی ام، پس از بازگشت کارخانه‌اش در مکزیک، میز گردی در وسط آنجا گذاشت.

سپس عکسی گرفت و آن را برای ما فرستاد. زیر عکس نوشته بود: «ما اغلب از این میز برای تعمق درباره‌ی مسائل پیچیده استفاده می‌کنیم»

خود مربیگری به دور میزهای گرد. من و هم فکرانم ابتدا دیگری ابتکار دیگری نیز خلق کردیم که نام آن را خودمربیگری (Coaching Ourselves) گذاشتیم. این ابتکار، آموزش و یادگیری را به محل کار سازمان‌ها برده است. در این روش مدیران در محل کار خودشان به دور میزهای گرد کوچک جمع می‌شوند و به صورت گروهی و البته تحت هدایت الگوهای خاصی که یکی از متفکران بزرگ نوشته است، روی تجارب‌شان تعمق می‌کنند. سپس آموخته‌های‌شان را در طی این جلسات را به واحد خود منتقل می‌کنند. خودمربیگری سازوکاری موثر برای توسعه‌ی سازمانی است.

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

کوچک سازی سازمان

کوچک سازی سازمان به مثابه‌ی حجامت

در گذشته حجامت یکی از روش‌های مرسوم برای درمان برخی بیماری‌ها بود. وقتی اطبای قدیم در درمان بیماری درمانده می‌شدند تنها راه باقی مانده پیش روی آن‌ها حجامت بود؛ البته بعضی مواقع نیز ناخواسته و بر اثر گرفتن خون زیاد، باعث مرگ بیماران می‌شدند. امروز اگرچه دانش ما در پزشکی پیشرفت کرده است، متاسفانه در مدیریت پیشرفتی نکرده‌ایم! مدیرانی هم که درمانده و عاجز شده‌اند گویی تنها راه باقی مانده‌شان حجامت سازمانی است؛

آنها تعداد زیادی از کارکنان خود را اخراج می‌کنند و ناخودآگاه خودشان به دست خودشان فرهنگ سازمانی‌شان را نابود می‌کنند و قاتل آن می‌شوند. البته بر خلاف تنش شدیدی که این کار در زندگی افراد ایجاد می‌کند، نام شیک و زیبای «کوچک‌سازی» را روی آن گذاشته‌اند.

اغلب کوچک‌سازی‌هایی که در شرکت‌ها انجام می‌شود از بحران اقتصادی برنخواسته است؛ بیشتر به دلیل افزایش حاشیه‌ی سود شرکت‌ها و افزایش پاداش مالکان و مدیرعامل‌های آن‌هاست. چطور ممکن است یکباره هزاران کارگر/ کارمند تبدیل به افرادی اضافه شوند؟ یعنی تا چند وقت پیش هیچ کس متوجه این کارگران/ کارمندان اضافی نشده بود؟ پس چه کسی تا کنون آنجا را مدیریت می‌کرده است؟

همین یک شاهد برای اثبات ناتوانی مدیران کافیست! مشکلی را خودشان ایجاد کردند یا تاکنون بر آن چشم بسته‌اند و اکنون با اخراج کارکنان قصد دارند صرفاً صورت‌مسئله را پاک کنند؛ پس شاید کسانی که در حال انجام دادن کوچک سازی هستند خودشان کسانی باشند که باید تعدیل شوند!

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

نبود تعادل

ریشه‌ی اصلی خیلی از مشکلاتمان از جمله گرم شدن کره‌ی زمین یا توزیع ناعادلانه‌ی درآمد را «نبود تعادل در جامعه» است. وقتی در سال ۱۹۸۹ دیوار برلین فروریخت، غربی‌ها ادعا کردند کاپیتالیسم بر کمونیسم پیروز شد، اما اشتباه می‌کردند؛ تعادل بود که بر نبود تعادل پیروز شد.

جامعه‌ی سالم میان سه نیروی «قدرت دولت‌ها در بخش عمومی» و «منافع شرکت‌ها در بخش خصوصی» و «دغدغه اجتماعی شهروندان در جامعه‌ی مدنی» تعادل برقرار می‌کند. رژیم کمونیست اروپای شرقی به شدت در وضعیت بی تعادلی به بخش عمومی-دولتی گرایش داشت و در همان زمان کشورهای دموکراتیک اروپایی تعادل به مراتب بهتری در هر سه بخش جامعه برقرار کرده بودند. اما این تصور غلط که کاپیتالیسم در سال ۱۹۸۹ پیروز شده است، خیلی از کشورهایی را که در آن زمان به نوعی میان هر سه بخش تعادل ایجاد کرده بودند را از تعادل خارج کرد و کاری کرد که به سمت بخش خصوصی گرایش وسواس‌گونه‌ای پیدا کنند. خیلی از شرکت‌های بزرگ خصوصی نیز آتش بیار این از میان رفتن تعادل شدند؛ آن‌ها برای انتخابات لابی کردند، پول‌شویی کردند، درگیر سی اس آی شدند، استفاده از سوخت‌های فسیلی را مستقیم و غیر مستقیم ترویج کردند و به گرم‌تر شدن زمین دامن زدند و بازار سهام راه انداختند و مصرف گرایی را در جامعه بیشتر کردند. همه‌ی این‌ها در حالی بود که حمایت‌های اجتماعی از اقشار ضعیف و کارگرها بیش‌تر کاهش می‌یافت.

برای حل مشکلات پیش آمده راه حل همیشگی ذی‌نفعان این شرکت‌ها این بوده است که بیاییم و همین کاپیتالیسم را درست کنیم. جالب است که کسی خود کاپیتالیست را نقد نمی‌کند و قرار است همه‌ی اصلاحات حول محور همین کاپیتالیسم بچرخد؛ همه‌ی پیشنهادها چیزی نیستند مگر نسخه‌های جدیدی از کاپیتالیسم. حتماً کاپیتالیسم به تعمیر نیاز دارد، اما مهمترین راه‌حل مشکلات موجود بازگرداندن تعادل به جامعه است، یعنی بازگرداندن کاپیتالیسم به جای خود، در کنار دو ضلع دیگر، یعنی «دغدغه‌ی عمومی در بخش دولتی» و «دغدغه‌ی اجتماعی در جامعه‌ی مدنی».

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

اثربخشی مدیران

مواظب باشید در دام فریبنده‌ی «ابزارهای اندازه‌گیری میزان اثربخشی مدیران» نیفتید!

آقای هنری مینتزبرگ، دانشمند و نظریه پرداز بزرگ مدیریت، در بخشی از کتاب قصه های شب برای مدیران، درباره روش های ارزیابی مدیران و نکات مرتبط با هرکدام، موارد ذیل را توضیح می دهد:

شما مدیرید؛ بنابراین حتما دوست دارید بدانید مدیر خوبی هستید یا نه. البته مطمئن باشید دیگران بیشتر از شما دلشان می‌خواهد بدانند شما چه‌جور مدیری هستید!

امروزه روش‌های بسیاری برای این ارزیابی پیش‌ روی شما قرار دارد، اما مراقب تمام این روش‌ها باشید؛ زیرا اثربخشی مدیر را تنها می‌توان با توجه به محیط و وضعیت کاری پیرامون او ارزیابی کرد. در ادامه سعی می‌کنم این فرضیه‌ی به ظاهر ساده را در ۶ فصل توضیح دهم:

(۱) مدیران اثربخش نیستند، بلکه قرار گرفتن آن‌ها و تطبیق آن‌ها در یک سازمان و رابطه اثربخش است. به‌اندازه‌ای که زوج خوب وجود دارد، شوهر خوب یا زن بد وجود ندارد؛ قرار گرفتن فرد در رابطه‌ای به عنوان همسر و شکل‌گیری رابطه‌ی خوب می‌تواند او را به همسری خوب تبدیل کند. افراد به تنهایی و مستقل از رابطه، شوهر خوب یا زن خوب نیستند و این قاعده‌ درست درباره‌ی مدیران و واحدهایی که بر آنها مدیریت می‌کنند صادق است. در واقع هیچ مدیری را نمی‌توان یافت که در تمام مشاغل مدیریتی فردی موفق باشد؛ زیرا ممکن است عیب و ایرادی که در شغلی چشم‌پوشیدنی است در شغل دیگر مهلک باشد. اثربخشی مدیر کاملاً به تناسب میان او و محیط و وضعیت پیرامونی و حتی به دوره‌ی زمانی بستگی دارد که او مدیر شده است؛ بنابراین (۲) مدیری که همیشه اثربخش باشد وجود ندارد؛ این حرف به این معناست که مدیر و واحد تحت مدیریت او یا با هم موفق می‌شوند یا با هم شکست می‌خورند؛ پس (۳) برای ارزیابی میزان اثربخشی مدیر باید میزان اثربخشی واحد را نیز ارزیابی کرد. فرض شماره‌ی ۳ شرطی لازم برای ارزیابی اثربخشی مدیر است، اما کافی نیست.

پس به فرض ۴ می‌رسیم؛ (۴) میزان اثربخشی مدیر، سهم او از میزان اثربخشی آن واحد است. برخی واحدها، به رغم وجود مدیر خیلی ضعیف، عملکردی خوب دارند، در حالی که برخی دیگر ممکن است اگر مدیری بسیار قوی برای سر آن‌ها نباشد، عملکرد خیلی بدتری داشته باشند؛ بنابراین حواس‌تان باشد که لزوماً مدیران مسئول شکست و موفقیت واحدشان نیستند. تاریخ و سابقه آن واحد مهم است، فرهنگ مهم است، بازار مهم است و حتی اگر مدیر بر زمین کشاورزی مدیریت کند، آب و هوا هم مهم است. چند مدیر را می‌شناسید که بر عملکرد موفق خود جولان زیادی می‌دهند، ولی واقعیت این است که بر پشت دیگران سوار شده و به موفقیت رسیده‌اند؟

صبر کنید، هنوز تمام نشده است؛ (۵) اثربخشی مدیران باید ورای واحد و سازمان تحت مدیریتشان بررسی شود. درباره‌ی مدیرانی که به قیمت کاهش اثربخشی واحدهای دیگر سازمان، واحد خود را اثربخش‌تر می‌کند چه می‌توان گفت؟ برای مثال ممکن است دپارتمان فروش بر اثر فروش بیش از ظرفیت دپارتمان تولید، سازمان را با آشوب مواجه کند؛ آیا در این صورت می‌توان مدیر فروش را مقصر دانست؟ هر چه باشد او کار خود را به خوبی انجام داده است. شاید بگویید وظیفه مدیر کل است؛ مسئول کل شرکت اوست و باید رابطه‌ی میان واحدها را هماهنگ کند. بله، قطعا همینطور است، اما حقیقت این است که هیچ مدیر مسئولیت‌پذیری نیست که فقط به کار خود بپردازد و چشمان خود را روی اتفاقات اطرافش ببندد. کامیونیتی شیپ (Communityship) به معنی این است که مدیران فروش باید فراتر از فروش را ببینند. تصور کنید اغلب سازمان‌ها به طور همزمان عملکرد واحدها و مدیرانشان را علاوه بر سهم مشارکت‌شان در کل سازمان ارزیابی کنند. در این صورت چگونه سازمان‌هایی داشتیم؟

بگذارید افق بحث را وسیع‌تر کنیم. اگر منافع سازمان با منافع جهان پیرامونی در تعارض باشد، باید چه کرد؟ شاید رشوه دادن به مشتریان به افزایش فروش بینجامد، اما آیا این اثربخشی پذیرفتنی است؟ بنیتو موسیلینی، دیکتاتور فاشیست ایتالیایی، معروف است به ساختن خطوط راه‌آهنی که همیشه دقیق و به موقع بود؛ از این نظر او مدیری اثربخش یا حداقل مدیر بسیار کارآمدی است. اما از طرف دیگر او هیولایی جنایتکار است.

تمام پنج فرضیه‌ی قبل را کنار هم قرار دهید و از خود بپرسید چگونه می‌توان در ارزیابی اثربخشی مدیران همه‌ی این موارد را با هم در نظر گرفت. پاسخ به این سوال خیلی ساده است و حداقل می‌توان اصلی ساده را درباره‌ی آن بیان کرد؛ (۶) اثربخشی مدیریتی باید به قضاوت گذاشته شود، نه اینکه فقط اندازه‌گیری شود. این اصل را به خاطر بسپارید و به یاد داشته باشید معنای قضاوت خیلی شفاف است و هیچ چوب جادوی دیگری در کار نیست!

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ