بیشتر رهبران اشتباه برداشت می‌کنند. فکر می‌کنند بهره‌وری و عملکرد سازمانی فقط به قوانین، فرایندها، ساختارها و سیستم‌ها مربوط است. پس وقتی محصول نرم‌افزاری شان سر وقت آماده نمی‌شود، فرآیندهای توسعه‌ی نرم‌افزار در دیگر سازمان‌ها را معیار قرار می‌دهند. یا زمانی که بهره‌وری کاهش پیدا می‌کند، نظام مدیریت عملکرد سازمان را تغییر می‌دهند. وقتی تیم‌ها نمی‌توانند همکاری کنند، ساختارها را عوض می‌کنند.

بر اساس تحقیقات، این نوع از تغییرات که به خودی خود به افراد مربوط نیست پیش از اینکه موفقیت‌آمیز باشند، شکست می‌خورند. دلیلش این است که مشکل اصلی هیچگاه از فرایندها، سیستم‌ها یا ساختارها نبوده، بلکه از رفتار کارمندان بوده است. کلید تغییر واقعی در به کارگیری یک فرآیند جدید نیست، بلکه در این است که افراد یکدیگر را در برابر فرایند مسئول بدانند و لازمه چنین چیزی توانایی انجام گفت و گوهای سرنوشت ساز است.

در بدترین شرکت‌ها، اشخاص با بهره‌وری پایین ابتدا نادیده گرفته و سپس منتقل می‌شوند. در شرکت‌های خوب، مدیران بالاخره با مشکل برخورد می‌کنند. در بهترین شرکت‌ها، هر فرد صرف نظر از جایگاهش مسئول اعمالش است. مسیر رسیدن به بهره‌وری بالا، نه از راه یک سیستم ایستا، بلکه از راه گفت و گوهای رودررو می‌گذرد.

در تعریف گفت و گوهای سرنوشت‌ساز نویسنده اشاره دارد که وقتی ریسک بالاست، دیدگاه‌ها متفاوت اند و احساسات شدیدی درگیرند، گفت و گوهای عادی به گفتگوهای سرنوشت‌ساز تبدیل می‌شوند. جالب اینکه، هر چقدر این گفت وگو سرنوشت ساز‌تر باشد، احتمال این که به خوبی از عهده‌ی آن برآییم کمتر است. پیامدهای اجتناب یا اشتباه کردن در گفت و گوهای سرنوشت ساز می‌تواند جدی باشد. وقتی نتوانیم به خوبی از عهده‌ی گفتگوهای سرنوشت ساز بربیاییم، شاید تمام جنبه‌های زندگی‌مان اعم از شغل، جامعه، روابط و سلامت شخصی‌مان تحت تاثیر قرار بگیرند.

در شرکت‌ها، متداول‌ترین شکایت مدیران این است که کارمندان‌شان به دور خود دیواری کشیدند و با دیگران همکاری نمی‌کنند. کارهایی را که تمام و کمال بر عهده‌ی تیمشان است به خوبی انجام می‌دهند. ولی متاسفانه ۸۰ درصد پروژه‌هایی که به همکاری فراتیمی و فرابخشی نیاز دارند، بیشتر از میزان پیش‌بینی شده هزینه بردارند، کمتر از میزان مورد نظر خرجی دارند و به مراتب از بودجه فراتر می‌روند. سوالمان این بود که چرا این اتفاق می‌افتد؟ پس ۲۲۰۰ پروژه و برنامه را در صدها سازمان سراسر جهان مطالعه کردیم. یافته‌های آن خیره کننده بودند. از ماه‌ها یا سال‌ها قبل می‌توانستید تقریبا با دقت ۹۰ درصد پیش بینی کنید کدام یک از پروژه‌ها شکست می‌خورند؛ و حالا به نحوه‌ی این پیش‌بینی بپردازیم.

پیش‌بینی شکست یا موفقیت بر اساس این انجام می‌شد که آیا افراد می‌توانند پنج نوع خاص از گفت و گوهای سرنوشت‌ساز را پیش ببرند. برای مثال آیا وقتی احساس کنند فرصت و برنامه‌ی زمانی پروژه غیر واقع گرابانه است، حرفی خواهند زد؟ یا زمانی که یکی از اعضای تیم فرابخشی، به وظایفش عمل نمی‌کند سکوت می‌کنند؟ یا حتی سخت‌تر، زمانی که یکی از مدیران در رهبری تیم بد عمل می‌کند، باید چه کار کنند؟

در بیشتر سازمان‌ها، وقتی این لحظات سرنوشت‌ساز رخ می‌دهند، کارمندان سکوت می‌کنند. خوشبختانه در سازمان‌هایی که افراد می‌توانند به صورت صادقانه و موثر درباره‌ی نگرانی‌های شان صحبت کنند، احتمال شکست پروژه‌ها به نصف کاهش پیدا می‌کرد. یک بار دیگر این مشکلات خودشان را در شاخص های کلیدی عملکرد، مثل هدر رفت هزینه ها، زمان تحویل دیرتر از موعد و روحیه‌ی پایین نشان دادند. با وجود این، دلیل اساسی این اتفاق تمایل نداشتن به صحبت در لحظات سرنوشت‌ساز یا ناتوانی در صحبت در آن‌ها بود.

گفت و گوهای سرنوشت ساز – ابزارهایی برای گفت و گو وقتی پای از دست دادن چیزهای زیادی در میان است.
کری پترسون، جوزف گرنی، ران مک میلان و ال سونیتزلر