تفاوت مدیریت و رهبری

منحنی دوم در تفکر مدیریت نیاز است که این ابهام ها را کنار زند و مدل نوینی پدید آورد. نخستین ابهام همان پرسش آشنای قدیمی است؛ تفاوت مدیریت و رهبری در چیست؟ شاید مدیریت چسب مایعی است که جامعه و سازمان‌ها را در کنار هم نگه می‌دارد، ‌اما رهبری تعیین می‌کند آن‌ها به کجا بروند و مطمئن می‌شود در این راه همراه و مراقبی دارند. «وارن بنیس» می‌گفت:‌ «مدیران کار را درست انجام می‌دهند و رهبران کار درست را انجام می‌دهند».

میل دارم تمایز دیگری را بر آن بی‌فزایم: مدیریت واژه‌ای است که ما به درستی برای سازماندهی چیزها و نظام‌ها به کار می‌بریم و رهبری واژه‌ای است که باید وقت اشاره به انسان‌ها،‌ به کار بریم. اگر به این نکته بیندیشیم، می‌بینیم سازمان‌هایی که در آن‌ها افراد تنها منبع اصلی یا تنها منبع بوده‌اند،‌ مانند دانشگاه‌ها و مجموعه‌های حرفه‌ای، معمولا واژه‌هایی مثل رئیس و رئیس دانشکده برای پست‌های بالا به کار می‌رود (Principal, Dean, Partner of Professor). اما در همان نهادها برای عرصه‌هایی چون تهیه غذا، حمل و نقل،‌ تسهیلات و . . . که در آن خود نظام، عنصر کلیدی است از واژه مدیر استفاده می‌شود.

در این مورد واژه‌هایی که به کار می‌بریم شیوه تفکر ما را شکل می‌دهند. زبان مدیریت متعلق به مهندسی است. افراد را منابعی می‌داند که باید به کار گرفته شوند و سازمان را به منزله ماشینی که باید تنظیم،‌ کنترل و هدایت شود. با این همه هیچ کس دوست ندارد فکر کند اداره می‌شود. اما مردم وقتی هدایت شوند (نه مدیریت)، به ندرت احساس می‌کنند که شأن‌شان نادیده گرفته شده است. علت آن است که رهبری انسان را موجودی می‌داند که برای خود تفکر دارد و باید به او رغبت و انگیزه داد، الهام بخشید و سخنان شیرین گفت. رهبری از چشم انداز،‌ ماموریت و عشق به کار می‌گوید؛‌ مدیریت از اهداف، کنترل و کارایی. مدیریت بر قدرت ناشی از پست سازمانی و اقتدارِ برگرفته از مقام متکی است، رهبری اقتداری است که افراد مرتبط با آن کار به فرد می‌دهند.

سازمان‌ها به هر دو نیاز دارند، اما هر کدام در جای درست خود.

امام محمد باقر (ع)

زنهار از افکندن کار امروز به فردا؛ زیرا این کار، دریایی است که مردمان در آن غرق و نابود می شوند.

امام محمد باقر (ع)

نتیجه واقعی

چارلز هندی در بخشی از کتاب خود به نام منحنی دوم بیان می کند:
نتیجه واقعی زندان چیست؟ یا بیمارستان، یا مدرسه؟ در این گونه موارد هزینه تنها چیزی است که قیمت گذاری می‌شود، ‌اما هر هزینه‌ای که نتیجه‌ای نداشته باشد، بازار صحیحی به وجود نمی‌آورد؛ در واقع بازارها در جایی که نتایج واقعی قیمتی ندارند، تاثیرگذار نیستند.

مقایسه‌ی قیمت‌ها هزینه را کاهش می‌دهد،‌ اما ممکن است محصول بهتری به دست ندهد. ممکن است بیمارستانی بیماران خود را پیش از آنکه بهبود یابند به خانه بفرستد و بدین‌سان تخت‌های خود را آزاد کند؛ و البته که این اقدام گردش مالی تخت‌ها را افزایش می‌دهد،‌ نه رفاه بیماران درد کشیده‌ای را که به بیرون پرتاب می‌شوند. یا شاید با کاهش شمار کارکنانش هزینه‌ها را کاهش دهد، اما بیماران را به حال خود رها می‌کند.

بدبختانه نتیجه واقعی زندان‌ها،‌ بیمارستان‌ها و مدارس را نمی‌توان به آسانی اندازه گرفت. شاید آزمون درست برای عملکرد زندان، زندگی زندانیان در مراحل بعدی باشد. در ده سال بعد از زندان زندگی آن‌ها چقدر متفاوت شده است؟ اگر بتوان آن را اندازه گرفت،‌ احتمالا بتوان مدیریت زندان را برانگیخت تا برای بازآموزی و بازپروری زندانیان کنونی، بیشتر سرمایه‌گذاری کند. شاید بهترین داوری در مورد بیمارستان، سلامت جمعیتی که در آن بستری می‌شوند یا دسته کم ادامه حیات بیمارانش باشد.

به طور آرمانی هر مدرسه باید به پیشرفت دانش آموزان خود در بیست سال آینده نگاه کند. از آنجا که اندازه‌گیری چنین معیارهایی از موفقیت،‌ هم دشوار و هم غیرعملی است، این سازمان‌ها از معیارهایی از موفقیت، هم دشوار و هم غیرعملی است؛ این سازمان‌ها از معیارهای جایگزین استفاده می‌کنند: نرخ تکرار جرم، طول مدت بهبودی و نتایج امتحانات. هر چند که اغلب هیچ یک پیوند مستقیمی با هدف‌های بلند مدت ندارد. خطر این معیارهای سهل الوصول و آسان آن است که هدف های واقعی چنین نهادهایی را تحریف می‌کنند. نمره‌های خوب در آزمون‌ها به شهروندان خوب و رهبران خوب نمی انجامد. معلمان این را می‌دانند. اما معیارهایی را بر می‌گزینند که قابل اندازه‌گیری باشند؛ اگر چه ناکافی.

معیارهای سهل الوصول از نوع مغلطه‌ای است که آن را به «رابرت مک نامارا»، وزیر دفاع ایالات متحده در زمان جنگ ویتنام، نسبت می‌دهند. این مغلطه چنین است: نخستین گام، اندازه‌گیری آن چیزی است که به آسانی اندازه‌گیری می‌شود. این گام تا حدی قابل قبول است. گام دوم نادیده گرفتن آن چیزی است که به آسانی اندازه‌گیری نمی‌شود یا دادن ارزش کَمّی دلخواهی به آن. این، تصنعی و گمراه کننده است. گام سوم، باور به این است که آنچه را نمی‌توان به آسانی اندازه‌گیری کرد واقعا چیز مهمی نیست. این،‌ کوردلی است. گام چهارم،‌ این ادعا است که هرچه را نمی‌توان اندازه گرفت به واقع وجود ندارد. این،‌ خودکشی محض است.

میل دارم گام دوم نظریه «مک نامارا» را اصلاح کنم: این فرض که هر چه را بتوان به دقت اندازه گرفت،‌ به نتیجه دلخواه منجر می‌شود، حتی اگر نتوان این نتیجه را اندازه‌گیری کرد، همان پیوند گم شده در «قیاس منطقی یا Syllgism» است. بدون این پیوند بازاری کاذب خواهیم داشت که مشتریان و سیاستگذاران را در تاریکی نگه می‌دارد و به جای شواهد قاطع، بر حدس و گمان متکی است. این،‌ خطرناک است.

منحنی دوم، چارلز هندی – ترجمه دکتر محمد صائبی

تونی رابینز

پول انسان‌ها را عوض نمی‌کند. صرفا آنچه را هستند، برجسته‌تر می‌کند. اگر پول زیادی دارید و انسان بدذاتی هستید، برای بدذات بودن امکانات بیشتری دارید. اگر دست و دل بازید و پول زیادی دارید، برای بخشندگی تواناترید.

از کتاب تزلزل ناپذیر

رهبر واقعی

وقتی مدیر شدم، فکر می‌کردم باید همیشه جواب داشته باشم.
باید محکم باشم. باید همه‌چیز رو بدونم.

اولین اشتباهم؟ جلسه‌ای بود که با قاطعیت درباره چیزی حرف زدم که درست نمی‌فهمیدم.
تیمم سکوت کرد. نه مخالفت، نه تأیید. فقط سکوت.

چند روز بعد فهمیدم اشتباه کردم.
نه فقط در تصمیم‌گیری، بلکه در تصورم از «قدرت».

اون روز یاد گرفتم که سکوت تیم، خطرناک‌تر از مخالفتشه.
و اینکه گاهی نگفتن «نمی‌دونم»، بیشتر از هر چیزی به تیم آسیب می‌زنه.

از اون روز به بعد، سعی کردم کمتر حرف بزنم.
بیشتر گوش بدم. بیشتر بپرسم.

و تازه اون موقع بود که رهبر واقعی شدم… نه فقط یک مدیر.

پیشرفت

اگر می خواهید به شما بگویم که یک جوان در زندگی چقدر پیشرفت خواهد کرد، به من بگویید عصر و غروبش را به چه می گذراند؟

اکثر مردم فکر می کنند که پیشرفت افراد به این بستگی دارد که ساعات کار خود را چگونه می‌گذرانند، اما نحوه‌ی گذران ساعات بیکاری، شاخص بهتری است.

ساعت استراحت، باید برای چیزی فراتر از بیکاری صرف شود. برای رشد کردن و آماده شدن برای پذیرش مسئولیت‌های بزرگتر، جوانانی که منتظر می‌مانند تا مسئولیت بزرگتر به سراغشان بیاید و سپس برای آن آماده شوند، در بهترین حالت فقط شغل خود را حفظ می‌کنند.

لئو بوسکالیا

گاه در عشق می آموزیم که رعایت حال دیگری بهتر از پافشاری در اثبات عقیده است.

زیارت عارف

عارفی چهل شبانه روز چله گرفته بود تا خداوند را زیارت کند

تمام روزها روزه بود.

در حال اعتکاف.

از خلق الله بریده بود.

صبح به صیام و شب به قیام.

زاری و تضرع رو به درگاه او؛

شب 36ام ندایی در خود شنید که می‌گفت: ساعت 6 بعد از ظهر، بازار مسگران، دکان فلان مسگر برو خداوند را زیارت خواهی کرد.

عارف از ساعت 5 در بازار مسگران حاضر شد و در کوچه‌های بازار از پی دکان می‌گشت . . .

می‌گوید: پیر زنی را دیدم دیگ مسی به دست داشت و به مسگران نشان می‌داد و قصد فروش آن را داشت.

به هر مسگری نشان می‌داد، وزن می‌کرد و می‌گفت: 4 ریال و 20 شاهی !!

پیر زن می‌گفت: نمیشه 6 ریال بخرید؟

مسگران می‌گفتند: خیر مادر، برای ما بیشتر از این مبلغ نمی‌صرفد. پیرزن دیگ را روی سر نهاده و در بازار می‌چرخید و همه همین قیمت را می‌دادند.

بالاخری به مسگری رسید که دکان مورد نظر من بود.

مسگر به کار خود مشغول بود که پیر زن گفت:

این دیگ را برای فروش آوردم به 6 ریال می‌فروشم، خرید دارید؟

مسگر پرسید چرا 6 ریال؟

پیر زن سفره دل خود را باز گرد و گفت:

پسری مریض دارم، دکتر نسخه‌ای برای اون وشته که پول آن 6 ریال می‌شود!

مسگر دیگ را گرفت و گفت: این دیگ سالم و بسیار قیمتی است.

حیف است بفروشی، اما اگر ُمصر هستی من آن را به 25 ریال می‌خرم!

پیر زنگ گفت: مرا مسخره می‌کنی؟!!!

مسگر گفت: ابداً

دیگ را گرفت و 25 ریال به دست پیر زنگ گذاشت!!!

پیر زنگ شدیداً متحجب شده بود؛ دعا کنان دکان مسگر را ترک کرد و دوان دوان راهی خانه خود شد.

من که ناظر ماجرا بودم، و وقت ملاقات فراموشم شده بود، در دکان مسگر خزیدم و گفتم:

عمو انگار تو کاسبی بلد نیستی؟!!!

اکثر مسگران بازار این دیگ را وزن کردند و بیش از 4 ریال و 20 شاهی ندادند

آنگاه تو به 25 ریال می خری؟!!!

مسگر پیر گفت: من دیگ نخریدم، من پول دادم نسخه فرزندش را بخرد.

پول دادم یک هفته از فرزندش نگهداری کند. پول دادم بقیه وسایل خانه‌اش را نفروشد. من دیگ نخریدم . . .

از حرفی که زدن بسیار شرمسار شدم در فکر فرو رفته بودم که،

ندایی با صدای بلند گفت:

با چله گرفتن و عبادت کردن کسی به زیارت ما نخواهد آمد،

دست افتاده‌ای را بگیر و بلند کن،

ما خود به زیارت تو خواهیم آمد

تکبر

هیچ کس تکبر و قدرت نمایی نمی ورزد، مگر به خاطر ذلتی که در درون خویش می یابد.

امام صادق (ع)

سعادتمند

سنکا می گوید:

سعادتمند کسی است که می تواند دیگران را تعالی بخشد؛ نه تنها زمانی که کنارش هستند، بلکه حتی زمانی که فقط به او فکر می کنند.

کتاب «سرنوشت ساز» رایان هالیدی

معجزه

معجزه ای که دنبالش هستید در همان کاری نهفته است که از آن فرار می‌کنید.

بازآفرینی دولت

وظیفه دولت سُکان‌داری است، نه پارو زدن! چگونه دولتی کارآمد داشته باشیم؟

دولت و سازمان‌های دولتی کلماتی هستند که در اغلب کشورها، ‌یادآور واژگانی می‌باشند مانند: بوروکراسی، دیوان‌سالاری،‌ عدم مسئولیت پذیری،‌ کُندی و لَختی،‌ باور عمومی بر این است که بوروکراسی حاکم بر سازمان‌های دولتی از افراد مسئول، نخبه و خلاق،‌ انسان‌هایی مسئولیت گریز، همرنگ جماعت و دنباله رو می‌سازد تا آن جا که توش و توانشان را برای ارائه خدمت به مردم (مشتریان) درهم می‌شکند.

از این رو است که برخی در جست و جوی یافتن راه حلی برای مسئله،‌ در صدد پاک‌کردن صورت مسئله برمی‌آیند: دولت‌زدایی، چاره کار و خصوصی‌سازی،‌ راه اجرایی آن! . . . غافل از اینکه جامعه کارآمد نیاز به دولت کارآمد دارد. خصوصی‌سازی را‌ه‌حلی برای دولت‌زدایی نیست بلکه به کارگیری بازویی توانمند است برای توانمندسازی دولت.

یافتن راه‌حل برای مشکلات، گاه تنها نیاز به دگرگونی زاویه دید دارد. مسئله دولت و سازمان‌های دولتی شاید از آن مقولاتی هستند که شستن چشمان را می‌طلبد.

«سفر واقعی اکتشاف، موکول به دیدن سرزمین‌های جدید نیست،‌ بلکه منوط به نگریستن با دیدگان جدید است.»

کتاب بازآفرینی دولت توسط دیوید اوزبرن و تد گبلر در ارتباط با اوضاع بَد دولت آمریکا، در دهه 90 میلادی نوشته شده است اما هر چه از اوضاع می‌گوید و مثال میزند،‌ انگار دارد شرایط حال حاضر ما را بیان می‌کند و برای هر مشکل، راهکارهایی را پیشنهاد می‌دهد، که کتاب از این بابت بسیار جذاب است.

نویسنده در کتاب اشاره می‌کند و می‌نویسد: «جامعه مُتمدن بدون داشتن دولت کارآمد،‌ نمی‌تواند کارآمد شود.»

بر اساس رهنمود کتاب، ماموریت و فلسفه وجودی دولت، سُکان‌داری و هدایت کِشتی جامعه است. بنابراین وظیفه دولت تعیین سیاست‌ها، خط مشی‌ها، حصول اطمینان از اینکه منابع در اختیار واحدهای عملیاتی (دولتی و خصوصی) قرار گرفته و در نهایت، ارزیابی عملکردهاست.

مشکل آنجا پدیدار می‌گردد که گاه دولتیان چنان عمل‌زده شده و پای در میدان اجرا می‌گذارند که سکان رها کرده و خود به پارو زدن سرگرم می‌شوند! و اینجا آغاز انحراف دولت از ماموریت خود است که سیاستگذاری را زمین نهاده، وارد گود شده و در میدان اجرا به رقابت با مجریان می‌پردازد.

نویسندگان کتاب، ریشه مشکل را گُم کردن ماموریت دولت دیده‌اند و تلاش کرده‌اند تا با بازنگری و بازنگاری وظایف دولت، راهی بیابند تا ویژگی‌های نظام دولتی را واژگون سازند و انرژی کارکنان دولت را آزاد نموده و توانایی‌های آنان را در خدمت به مردم قراردهند، نه در مقابله و رقابت با آنان.

بازآفرینی دولت، دوید اوزبرن

مارک تواین

آنچه موجب هلاکت شما می‌شود،

نادانسته‌های شما نیست؛

بلکه چیزهایی است که آن‌ها را مسلم می‌دانید،

اما اصلا آن چنان که می‌پندارید نیستند.

ویرانی

آنچه ویرانمان می‌کند روزگار نیست؛

بلکه حوصله کوچک و آرزوهای بزرگمان است.

(رومن رولان)

شمع

شمع با آب شدن به دیگران نور می‌دهد.

آن شمع‌هایی که از همه روشن‌تر هستند، از همه زودتر هم از بین می‌روند . . .

(ضرب المثل ژاپنی)

خواب حرفه ای

خواب حرفه‌ای چیست؟

یکی از آفت‌هایی که هر حرفه را تهدید می‌کند خواب حرفه‌ای است. خواب حرفه‌ای عبارت است از حسی که به هر یک از ما دست می‌دهد و فکر می‌کنیم که کارمان را به بهترین نحو انجام می‌دهیم، در حالیکه بر اثر روزمرگی به خواب فرو رفته‌ایم و روز به روز احتمال غرق شدن یا واژگون شدن را بالا می‌بریم.

– راننده سرویس بچه‌های دبستان که روزهای اول با وسواس کودکان را سوار می‌کرد و با دقت رانندگی می‌کرد، کم کم بچه‌ها را به عنوان کالاهای روزمره می‌بیند و بی‌توجه به اینکه اینها هنوز هم چشم و چراغ والدینشان هستند در هیاهوی شهر می‌راند…

– معلمی که در ایام نخست خود را در جایگاه تعلیم و تعلم می‌دید و شغل خود را با شغل انبیاء مقایسه می‌کرد، اندک اندک دانش آموزان را نمی‌بیند و فقط به حقوق و اقساطش می‌اندیشد و گذران روزهای عمر…

– پزشک سوگند خورده و پر انرژی سال‌های اولین، به تدریج با بیماری و درد بیماران خو می‌گیرد و یادش می‌رود که گرچه او همان پزشک دیروزی است اما این بیمار، بیمار امروزی است و این بیمار نمی‌داند که تو برای بیماران قبل چقدر جانفشانی کردی؛ او فقط از تو التیام می‌خواهد برای خودش، بدون توجه به دیروز و فردا…

– هنرمند طراح که اولین سفارشاتش را با خلاقیت و هنرآفرینی زیاد انجام می‌داد، آرام آرام همه‌ی مراجعین را به یک چشم می‌بیند و کارهایش بدون نوآوری ارائه می‌گردد…

– مدیر لایق کارخانه که تمامی همت خود را برای ایجاد کار بکار بسته است، کم کم می‌اندیشد که رسالت خود را به پایان رسانده، دیگر کارگران خود را نمی‌بیند؛ گویی فراموش کرده که حیات کارخانه‌اش به تلاش این کارگران وابسته است…

یادم می‌آید بچه که بودم روزی برای بازی اَلَک و دولَک از شهر خارج شده بودیم و باید قطعات حدود یک وجبی از چوب را می‌بریدیم تا آماده بازی شود. پدرم اولین قطعه را که برید علامت زد و گفت این قطعه را توی جیبت نگه دار و همه قطعات را با این قطعه مقایسه کن، چون در بُرش هر قطعه کمی خطا خواهی داشت و کم کم اندازه از دستت خارج می‌شود.

ای کاش قطعه اول اصول حرفه‌ای را توی جیبمان نگه می‌داشتیم تا خدای ناکرده بخواب حرفه‌ای فرو نرویم!

منشا شادکامی

آدم‌های جاه‌طلب ناخودآگاه به سوی سرمایه‌گذاری کم بر روی خانواده و سرمایه‌گذاری زیاد بر روی شغل خود کشیده می‌شوند. درحالیکه در نهایت، داشتن روابط صمیمی و عاشقانه با خانواده، پایدارترین و قدرتمندترین منشا شادکامی آن‌ها است.

کلیتون کریستنسن

ثروتمند

شما فقط درصورتی ثروتمند هستید که مزه پولی که پس می‌زنید از مزه پولی که می‌گیرید بهتر باشد.

نسیم نیکلاس طالب

نامه‌ی مدیرعاملی به هیئت مدیره و البته نوش‌دارویی پس از مرگ سهراب

نامه‌ی مدیرعاملی به هیئت مدیره و البته نوش‌دارویی پس از مرگ سهراب

مدیران عزیز

می‌خواهم پیشنهادی مطرح کنم که رادیکال به نظر می‌رسد، اما در حقیقت محافظه‌کارانه است. نگارش این نامه به دلیل احساس مسئولیتی است که من، به عنوان مدیرعامل شرکت، در قبال حفظ سلامت آن دارم. شما در حال حاضر حقوق زیادی به من پرداخت می‌کنید، ولی این مبلغ بیش از حجم کاری است که من می‌توانم برای شرکت انجام دهم؛ بنابراین درخواست می‌کنم حقوق ثابت من را کاهش دهید و همه‌ی پاداش‌های من را نیز حذف کنید.

ما در شرکت درباره‌ی کار تیمی و این‌که همه‌ی ما با هم هستیم حرف‌های خیلی خوبی زده‌ایم و مثلا گفته‌ایم یکی برای همه و همه برای یکی، با این اوصاف چرا من باید به تنهایی خارج از این تیم قرار بگیرم و حقوق خیلی زیادی دریافت کنم؟ پاداش‌ها که دیگر هیچ؛ بدترین قسمت ماجرا هستند! پس لطفاً به من نیز مانند همه‌ی افراد شرکت حقوق پرداخت شود. چرا من باید مبلغ اضافه‌ای برای خوب انجام دادن کارم دریافت کنم؟ اگر من به شرکت خود ایمان داشته باشم، پس حتما چند سهم آن را خواهم خرید و اگر هم باور نداشته باشم قطعاً باید از شرکت خارج شوم.

این روزها احساس می‌کنم همه‌ی کارکنان، به دلیل میزان حقوق دریافتی‌ام، از من نفرت دارند. این واقعاً ناراحت کننده است، اما بدتر از آن این است که من برای آن‌ها هیچ پاسخ مناسبی ندارم، جز این‌که ادعا کنم من و کارهایم صدها برابر از آن‌ها و کارهایشان مهم‌تریم. اما من می‌دانم و شما هم می‌دانید این شیوه‌ی رهبری برای هدایت سازمان صحیح نیست. ما بارها در هیئت مدیره درباره‌ی چشم‌اندازهای بلند مدت سازمان صحبت کرده‌ایم. پس چرا باید به دلیل افزایش رشد قیمت سهام شرکت در بازه‌ی زمانی کوتاه مدت به من پاداش داده شود؟ همه‌ی شما به خوبی می‌دانید من می‌توانم برای افزایش میزان پاداش دریافتی‌ام، از انواع ترفندها برای بالا بردن قیمت سهام شرکت در کوتاه مدت استفاده کنم؛ البته آن ترفندها آینده‌ی شرکت را نابود خواهند کرد.

باید بدانید از وقتی ما پاداش دادن در ازای افزایش قیمت سهام رو شروع کردیم، فرهنگ شرکت نیز از میان رفت. من بارها با کارکنان صحبت کرده‌ام. آن‌ها می‌گویند این کار به این انجامیده است که ما، به جای توجه به مشتریان، فقط علامت دلار جلوی چشمانمان قرار گرفته باشد.

همیشه به دلیل روحیه‌ی ریسک پذیرم به خودم افتخار می‌کردم و در واقع به دلیل همین روحیه‌، شما من را در این شغل قرار دادید. اما چگونه است که وقتی قیمت سهام بالا می رود من پاداش دریافت می‌کنم، اما وقتی کاهش می‌یابد من چیزی نمی‌پردازم؟ آیا این همان ریسک‌پذیری است؟ من واقعاً از این نمایش ریاکارانه خسته شده‌ام.

البته متوجه این توجیه همیشگی هستم که حقوق و مزایای من به این دلیل بیشتر است که در سطح مدیرعامل‌های شرکت‌های دیگر باشد. اما این توجیه من را پیرو مدیرعامل‌های شرکت‌های دیگر کرده است نه رهبر کارکنان خودم.

فکر می‌کنم دیگر کافی است. بهتر است این رفتار ظالمانه را متوقف کنیم. حقوق من نباید نوعی نشان افتخار برای نمایش به افراد بیرون از شرکت باشد، بلکه باید نمونه‌ای از فرهنگی باشد که ما سعی می‌کنیم درون شرکت بسازیم.

بنابراین خواهشمندم به من کمک کنید بتوانم بر مدیریت اثربخش این شرکت، همان‌گونه‌ای که شایسته آن است، تمرکز کنم.

با احترام

مدیرعامل

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

وقتی بی‌پرده گویی را با راستگویی اشتباه می‌گیریم

راستگویی به معنای بیان حقیقت به قدر کفایت است تا نیاز دیگری به دانستن را فروبنشانیم. افشاگری بیش از حد، دست درازی به حریم دیگری است و غالباً موجب رنج و شرمساری آن شخص می‌شود.

بنابراین، وقتی فرضاً کسی را اخراج می‌کنیم، هم می‌توانیم از لحنی به دور از قضاوت استفاده کنیم: «متاسفانه با هم به نتیجه نرسیدیم»؛ هم می‌توانیم تک به تک گندهایی که زده را به رویش بیاوریم و از حدو حدود راستگویی پا را فراتر گذاشته و به محدوده‌ی بی‌پرده گویی وارد شویم.

کتاب اغواگر، خلق رفتارهای ماندگار – تبدیل شدن به فردی که دوست دارید، مارشال گلدسمیت و مارک رایتر